模型专题汇总
本文整理了7篇关于「模型」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：2022年策划人必备的50个营销【模型】
我们的思路，而不是被工具奴役。接下来我将分享自己常用的一些模型。 目录如下： 1. 金字塔原理 2. 3W黄金圈法则 3. 5W2H分析 4.PDCA循环 5. KISS复盘法 6. SWOT分析 7. STP 8. OIIC 9. 4P营销理论 10. 4C营销理论 11. AISAS 12. 3C战略模型 13. 天时 地利 人和 14.PEST 15. OKR 16. HBG大渗透 17. AIPL 18. FAST 19. GROW 20. RFM 21. AARRR 22. MVP 23. P/MF 24. 马斯洛需求层次理论 25. 波特五力竞争模型 26. 波士顿矩阵 27. 安索夫矩阵 28. GE矩阵 29. 三位一体定位 30. 品类赋能品牌定位 31. 数据分析六步法 32. 内容营销5A模型 33. SMART原则 34. 麦肯锡七步成诗法 35. 卡诺KANO模型 36. RACI模型 37. 果园矩阵 38. SCQA模型 39. 奥美品牌定位三角模型 40. 创意三段论 41. 正倒三角形方案逻辑 42. 品牌五力模型 43. 第一性原理 44. 投资的变与不变 45. 供给端/需求端 46. A/B测试 47. 传播起承转合法 48. 编码/解码 49. 用户决策理性/感性逻辑 50. 投资三段论 1.金字塔原理 适用场景：提案 沟通 思考 理论来源：麦肯锡 芭芭拉·明托《金字塔原理》 表达的逻辑 先说结论，后说论据，先总结所以，后过程因为。 塔尖面积最小，即一两句话说出结论，塔往下依次面积增大，说明结论的论据。从上而下，先陈述论点，后论据支持。 遵循四个基本原则： 1、结论先行：表达一个中心思想，并置于最前。 2、以上统下：每一论点都是对下一层级论据的总结概括。 3、归类分组：每一组的思想属于同一逻辑范畴。 4、逻辑递进：每一组思想按照一定逻辑顺序排列。 2.3W黄金圈法则 适用场景：思考的底层逻辑 商业模式 理论来源：西蒙·斯涅克 《从“为什么”开始》 思维模式处在最外层的人，知道自己要做什么「What」，却很少去思考怎么做才更好。 处在中间层的人知道如何「How」做更好地完成任务和目标，却很少去思考做这件事的原因。 只有处于最中心圈的人，才清楚自己为什么「Why」做这件事情。Why是做这件事情的核心本质，其他都在围着这个圆心在转。 3.5W2H分析 适用场景：产品上市 传播推广 人生规划 理论来源：二战 美国陆军兵器修理部 5W2H是比较常见的问题分析法了，说起来大家基本都知道，但完全不影响大家不使用它。 5W： What：是什么？做什么？目的是什么？ Why：为什么做？ Who：谁来做？ When：什么时候做？什么时间做最合适？ Where：何处？在哪做？一定要在这做吗？ 2H： How：怎么做？方法是什么？ How Much：多少钱？多少量？投入产出如何？ 主要优势：（1）清楚界定问题、表述问题，提高认知效率；（2）同时抓住核心要点，不遗漏重要讯息；（3）易理解，好上手。 举个例子：产品上市 What：这是一款什么产品？它的卖点是什么？Why：为何要开发这款产品？消费者为什么要买它？who：这款产品是为哪群人开发的？When：什么时候发布这款产品？Where：这款产品在哪些渠道售卖？在哪些平台传播？ How：如何营销这款产品？How Much：这款产品价格多少？要花多少钱推广？ 4.PDCA循环 适用场景：项目质量管理 理论来源：美国质量管理专家戴明博士 PDCA循环又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序。 P（ plan 计划）：计划的目标。 D（Do 执行）：达成目标，而进行的内容； C（Check 检查）：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。 A（Action 行动）：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训需要规避，以免重现。未解决的问题放到下一个PDCA循环。 5.KISS复盘法 适用场景：项目质量管理 理论来源：/ KISS是一种科学的项目复盘方法，以促进下一次活动更好地展开。 Keep（可以保持的）：复盘这次活动中做的好的，后续的活动能够继续保持的动作。 Improve（需要改进的）：哪些环节/因素导致活动出现了不满意的地方，需要在后续活动中进行改进的。 Start（需要开始的）：哪些环节在本次活动中没有实施，而后续需要开始做的。 Stop（需要停止的）：哪些行为是对活动不利的，需要停止的。 6.SWOT分析 适用场景：企业战略制定 竞争对手分析 理论来源：管理学教授 韦里克 SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会和威胁。 从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 7.STP 适用场景：企业营销战略 理论来源：温德尔·史密斯 STP目标市场营销由S市场细分（Segmenting）、T目标市场（Targeting）和P市场定位（Positioning）构成。 市场细分：以顾客需求差异类型，将市场中某产品/服务进行细分。 目标市场：根据市场细分，确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。 市场定位：根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。 STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下，依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。 8.OIIC 适用场景：方案撰写 客户沟通 理论来源：SAATCHI SAATCHI 理论全称：O丨Objective 目标，I丨Issue 障碍，I丨Insight 洞察，C丨Challenge （应对挑战的）解决方案 在写方案的时，首先要明白客户的生意目标是什么？为了达成这个目标，目前面临的阻碍是什么？ 针对这个障碍，我们对消费者进行洞察，找到和消费者沟通的核心方向。 基于此，找到清除消费者障碍我们的Action是什么？而这个Action本身就是一个挑战。 9.4P营销理论 适用场景：商业模式 理论来源：菲利普·科特勒 营销以产品（Product）为核心，消费者购买的是产品的使用价值。这个产品应该卖多少钱（价格 Price）？在哪里卖？（渠道 Place）用什么样的促销/推广（Promotion）方式，以此构成营销的闭环。 10.4C营销理论 适用场景：商业模式 理论来源：1990年 美国学者罗伯特·劳特朋 随着竞争的不断加剧，当产品供过于求时，企业应该从产品本位转移到消费者本位。 即从产品（Production）向顾客（Consumer）转变，价格（Price）向成本（Cost）转变，分销渠道（Place）向便利（Convenience）转变，促销（Promotion）向沟通（Communication）转变。 企业首先要以消费者需求为始，生产出让顾客满意的产品，同时降低消费者购买成本。 在消费者获取产品时，还要考虑到消费者购买的便利性，而不是从企业的层面考虑分销渠道，最后还要以消费者为核心进行有效的沟通，并注重消费者的反馈。 11.AISAS
第2篇：拼多多付费会员【模型】及运营思路！
大家并不陌生，网购平台、知识付费平台的操作模式大家应该挺熟悉。本文以拼多多为例，拆解付费会员层级模型及运营思路，一起来看看吧。 付费会员的玩法层出不穷，并已成为电商平台的主流玩法。 之所以能取代等级会员的权益玩法，有以下两种原因： 一方面是原以经验值升级为主的会员，用户需要花较长的时间在平台上才能获得高等级会员权益，随着电商平台的竞争加剧和可替代性越来越强，高价值忠实会员越来越难以维护，流失率居高不下； 另一方面是付费会员制以金钱代替时间，只要愿意付费就能获取原高等级会员权益，并对于用户而言沉没成本的抬升，更容易留住用户。 电商平台付费制主流玩法存在两种，一种是以价值为导向的年卡制，一种是以省钱为导向的月卡制。 年卡制代表是京东PLUS会员和淘宝的88VIP会员，月卡制代表是拼多多的省钱月卡和淘宝的红包省钱卡。 年卡制营销逻辑是面向高净值用户提供超值服务权益，面向目标用户群体一般是平台金字塔尖的用户层。 向这批用户提供超出整体用户服务水准并有归属价值的服务，从而维护了一批非常具有粘性且不易向竞争平台迁移的用户群。 比如淘宝的88VIP逻辑是只面向淘气值1000以上的用户提供开卡服务，普通用户需要888元开通，典型的价格歧视。 常见的文章把这种做法解读为促进普通用户层多消费提高消费频次从而获取开通资格。 可是转念一想这种理解又站不住脚，普通用户层意味着是一批价格敏感且平台归属感较低的用户群体，比价购物是主流行为模式，怎么会为了开通88VIP会员在淘宝多消费呢。 淘宝的典型逻辑就是通过价格歧视，让塔尖用户有一种非常强烈的价值归属感，并切切实实获取到了普通用户无法享受的权益。 比如淘宝全家桶的联名权益，开一张卡可享受多重会员身份带来的权益。 这批用户的购物迁移成本非常高，一旦去京东消费，意味着放弃淘气值的积累。 淘宝通过这种方式黏住了高价值高频消费用户，也意味着挖了一条护城河。 护城河在城门不失，城门不失大本营就无忧，也就可以放开手脚去下沉市场去其他风口争夺用户。 月卡制营销逻辑是面向价格敏感用户提供的优惠权益，活动属性远远大于价值属性。 平台通过发放月卡锁定一批价格敏感极易流失的用户群，从而提升用户的复购次数。 目前大多数的平台主流用户群都是价格敏感用户，用户的获取成本和留存成本居高不下。 尤其是以下沉市场用户为主的拼多多以及在这个市场进行争夺的各路玩家。 包括淘宝特价版、京东的极速版，面向下沉用户。 月卡制的逻辑就是将权益简单化处理，以省钱为核心卖点，主打回本概念。 几块钱就能开通，开通就能获得一张回本券，一单回本，再下单就赚。 所以我们会看到这类卡的核心权益就是优惠券，平台的逻辑也很简单。 通过发券锁客，相应用户也有一定的沉没成本。 券是付费买来的不用就有一定的损失，但这种付费券包的核心问题就在于用户并不会为券去主动消费，并不会创造额外需求。 也就是用户不会为了使用掉一张满减券主动多下一单，往往和平台希望的提频有一定的偏差，平台还的通过其他权益对用户进行一定的引导。 我们来对拼多多的月付权益进行一下拆解： 这是我梳理的拼多多省钱月卡的一个模型，通过模型可以拆为两大部分： 首先是平台通过权益层级分别实现什么样的目标， 其次就是解决如何让用户开卡的问题。 一、权益层级如何实现平台目标 权益设计核心逻辑是围绕留存-拉新-活跃这核心闭环来进行的。 留存是平台解决的首要核心问题，以拼多多这种五环外用户为主的平台，用户价格敏感度较高，消费以比价为主，哪家便宜去哪家，如何锁客是核心要解决的问题； 其次拉新裂变是拼多多社交属性加持下最有优势的地方，月卡会员的裂变拉新是轻车熟路； 再次就是活跃，拼多多的模式和淘宝差不多，平台模式必然存在大量的中尾部商家，这些商家最缺的就是流量，拼多多做的就是引流赋能，能够给尾部商家流量扶持，对平台生态而言意义非凡。 我们以这套逻辑来分析拼多多的权益设计思路首先是留存和促活逻辑，让用户留下来做什么： 一是提升用户的消费频次； 另一个就是努力提下用户的消费客单，频次和客单相乘就是用户的ARPU价值。 拼多多针对留存的权益设计了两个，一个是每日神券，一个是免单特权。 我们来看下每日神券的权益： 这个宣传的每日神券有多神呢？我好好地研究了一下。 优惠券分四周发放，每周1 张 5 元无门槛地优惠券和 26 元的有门槛优惠券，一天限制领取一张，给你营造一种不用就是亏的感觉。 所以 104 元满减券和四张5 元无门槛券确实是货真价实的，但这里面也有坑。 无门槛券万人团、百亿补贴商品不可用，这个价值感大打折扣。 在众多商品参加百亿补贴的情况下花不出去还真有可能，满减券是实打实的，目的就是提频提客单，神券是限量要抢的，跟抢茅台一个性质基本抢不上。 再看下拼多多的免单权益，这个权益有两个目的，一个是为提频设计，另一个是为活跃设计，也就是加速专场的功能。 拿到免单权益还是很难的，需拼满15单，每单25元起，也就是需要花费最少一个月花费375元才能拿到免单。 实际上拼满15单也是一个烟雾弹或者是价格锚点存在，正常用户谁能两天下一单呢。 这个就是为了烘托加速福利专场来设计的。 加速福利专场一单计多单，用户在这个页面很容易被引入各类专场。 也就是实现拼多多流量分发逻辑，哪里缺流量拼多多将流量引入哪里，实现对腰尾部商家的流量扶持。 我们通过这个权益来看，用户实际每月消费3-5次便可实现一次免单，用户平均消费频次往往也就是一次多点，能够实现3次便达到了提频的目的。 再次是拉新逻辑，是非常熟悉的味道。 邀请好友开通就能免费续费，如何快速获取新用户最有效的办法就是裂变。 而裂变的核心在于让邀请者和被邀请者都觉得奖励是无法拒绝的。 如果不用就是损失，这才可以促进裂变持续可以进行下去。 比如拼多多常玩的套路是免费领红包，弹窗300元红包可提现，你第一刀砍下去就是299.9元，还差0.1元提现成功，你能拒绝吗？ 这0.1元需要你邀请好友助力，你非常兴奋的就去找好友帮砍，同理好友收到邀请后同样也会得到仅差0.1元就能提现，同样有无法拒绝的冲动。 而月卡会员也正是套用了这个逻辑，赠好友特惠月卡，免费续费6个月，对邀请者的吸引力足够强，同样被邀者收到邀请卡后，点击翻牌子可以抽到0元开3个月的特权。 第一招是开通月卡后邀请好友可获得6个月免费月卡，是刺激分享裂变的核心利益点，同时帮好友省钱文案降低邀请者的心理负担，你分享并不是打扰好友，而是帮他们省钱。 被邀好友收到你的分享链接后，看到以下流程页面： 试试手气，点击抽0元开卡，非常合理的杀熟策略在于其中。 从来没有开过月卡的用户往往是抽到0元，被邀的续费用户开通费用0.9-29.9元不等，可谓是开卡价格做到了千人千面同时不用担心用户投诉。 因为可以非常合理的解释价格是抽奖来的，每个人的手气不一样。 这也是可以给最近被杀熟整治头都大的各平台一个借鉴性的用户策略工具，前台价格不要一味用新人价、品牌新价等标识，这类价格标签文案本身就是一种杀熟歧视。 给新人这么优惠的价格老客却不能享受，不是杀熟是什么呢。 可以用这种抽奖形式，让用户试试手气抽到自己想要的价格。 第二招是和试用特权结合的拉新，免费试用也是省钱月卡的核心权益之一。 我们看到拼多多提供的免费试用产品有很多
第3篇：产品转化知多少：高转化的4种分析【模型】
什么是转化 转化包含两个内容，转化率和转化数。 1.转化率 先说转化率，转化率的官方的说法是，期望行为数量占总体访问量的比率。简单说来，就是如下公式。 公式为：转化率=期望行为数量/总访问量。 也就是说，转化率是一切期望行动的比率指标。 2.转化数 转化数，就好理解了，期望行为数量。 转化，可以是一个环节，比如：登录、点击、支付；也可以是很多环节组成的一个流程，比如电商的购买流程、理财产品的注册绑卡流程。 为什么说的是转化而不是转化率，留点悬念，后面会看到。 为什么要谈转化 举个简单的例子，我们做了一个活动，活动开始推广之后，发现其实效果并不太好，虽然我们用了很多渠道，理论上用户的覆盖面也足够广，但是真正吸纳进入产品和产生购买行为的用户却非常少，那么，这个时候你要需要修改和完善这个活动，将活动中不好的地方改掉，让活动产生爆发力。 一般的做法是怎么样的？重新仔细看一遍这个活动，看看哪些位置需要完善，然后改掉他。这是一般做法，这样做有什么不对吗？有，他错就错在凭主观的意志去做修改，想到哪里改哪里，没有章法。 那正确的做法是怎么样的呢？先定义问题，运用此类问题的常见分析方法，然后将问题分解，逐个细分优化。上面的活动的案例，在用户覆盖面足够广的情况下，产生的有效用户很少，那么基本上可以确定，这是一个转化低的问题，那么转化低的问题怎么解决？哦，大多数活动转化低是因为1…2…3….，解决转化低有这么几种方法：1…2….3….。 这两种解决方案区别在哪里呢，在章法，在完整度，在细节度。遇到问题最可怕的并不是你不知道怎么做，而是你想怎么做就怎么做，只关注自己关注的点，忘了方法，忘了去了解你不曾想过但应该知道的东西。 回到小标题，为什么要谈转化，转化这个词用得很多，但是你可曾想到，在什么位置运用它，是不是你更多只是看下数据，看下百度统计，渗透率很烂，然后觉得要调整产品，然后没了，改怎么改还是怎么改。转化在多少人眼里只是一个数据，一个看看而已的数据。 为什么要谈转化，谈这个的意义在哪里？定义问题。 当我们产品用户输入够大但是价值用户不高的情况下，确定这是转化的问题，也就是定义了问题，也就是找到了分析问题的方法，找到了解决套路，而不是信马由缰。 转化的分析和解决方法是怎么样的 一.漏斗模型 看下图，如果这个模型您已经知道，您可以直接跳到第二个模型，或者继续看下，里面有三个补充细节。 以未注册或未登录用户搜索购物转化为例，漏斗模型为用户购物流程所要经过的核心流程步骤，用户在流程的走向过程中是逐渐减少的，我们要做的是减少每一个步骤的中用户的流失率。 漏斗模型具体使用步骤如下： 1.画出流程 你需要画出你产品的核心流程，如上图。 2.列出影响因子。 找出影响每个流程的细节因子，搜索关键词节点为例： 搜索关键词的影响因子可以是： 搜索框本身还有哪些可以优化？ 操作是否顺手？ 模糊搜索程度如何？ 提示是否到位？ 搜索页面推荐是否合理？ 搜索历史是否可以再优化？ 搜索结果是否可以继续优化？ …… 我这仅仅只是随手列了搜索关键词这个环节的影响因子，其他的每个环节您可以列出更多，我们需要的是列出每一个环节的影响因子。 3.逐个优化因子。 找到了因子，优化他。 漏斗模型适所有转化的流程，当你接到一个任务，比如活动了拉了很多新用户或者产品本身的访问用户够多，但期望行为转化并不高，那么这个模型你就能派上用场了。 另外在使用这个模型做优化的时候，要注意产品流程中的三个问题： 第一：漏斗的长度是否可以缩短。流程节点越少流失的可能性也就越小。 第二：模型流程节点顺序是否可以调整。助于产品的转化，或者有其他目标。以我看的“想去”网站为例，他们想提高用户登录数据，所以将登录节点提前，用户在浏览的时候，提示登录。 第三：关注漏斗流程的断离。注意不要让整个漏斗模型中断，用户在流程走向中跳转页面去做其他操作，很有可能会因此而流失。 明道协作软件，早期使用的是邮箱注册，注册成功率只有40%（大致这个数据吧，具体的有点忘了），为什么这么低，经过分析发现了问题，就是每次邮箱验证都需要用户跳转至个人邮箱，而邮箱登录后才能验证，由于邮箱的登录和验证是个较为较为麻烦的过程，还有可能因为看看其他邮件，直接就忘了注册这回事。后来将邮箱验证改为短信验证，在当前界面操作，注册成功率提到了80%。 比如用户未登录购物，在结算的时候需要登录账号，那么这个时候最好不要跳转页面，直接弹出登录框，哪怕需要页面跳转，用户在登录完成，也是应该直接跳转至结算流程继续结算，这个很常见。 二.痛点路径模型 不同于漏斗模型是以流程为分析基础，痛点路径是单个页面为分析基础。主要是记录用户关注痛点（我姑且把痛点和痒点统称为痛点吧）过程中的视觉路径，视觉路径中根据痛点的程度不同，颜色深浅不同。 如下图，很多人可能熟悉，这是一张常见的热力图，热力图往往是以点击数为统计的展示的。 痛点路径的图像呈现跟着略有相似，不同的是，颜色的从冷色到暖色代表了痛点的疼痛程度，然后多了一个关注的视觉路径，如下图： 痛点路径并不是由规模数据智能绘制的一张图，而是需要结合用户的痛点和视觉走向手动绘制，红色区域代表用户最为关注的痛点，数字和线条代表用户关注痛点的视觉路径。 痛点路径模型怎么用呢？ 筛选出页面中的用户痛点，标注痛点疼痛程度。可以将痛点按照重要程度分为四个级别。 绘制用户关注主要痛点的视觉路径。像上图一样，标注出用户习惯的关注痛点的视觉路径，标出顺序。因为各个用户的视觉路径可能会有差异，我们这里关注重点痛点的主要视觉路径，是一个综合考量下的视觉路径。 根据不同痛点的疼痛程度确定优化目标。按照基本可用、满意、非常满意、超出期望四个级别优化痛点，高级痛点满足的有就更高级的要求，低级别的痛点可用就可以了，对用户的决策影响不大。 优化高级别痛点。按照级别要求，优化痛点。 调整视觉路径（优化痛点位置）。如有必要，因为高级痛点放置的位置较为靠下或靠边，那么这些痛点就需要提到页面重要位置，减少用户查找的不便，减少决策时间，减少流失。 痛点路径模型和漏斗模型，一个注重流程，一个注重页面，两者结合使用，能起到更好的优化效果。 三.渠道转化验证模型 做过拉新活动的都知道，对于产品来讲，活动的拉新除了数量之外，还有一个重要的要求，那就是精准，高精准就意味着高转化，你的产品是面向高端用户，一套西装几千块，如果拉进来的都是学生，只会让你在拉新活动上浪费钱。 渠道转化验证模型的意义在哪里呢? 在于对比各个渠道拉新后的用户的转化效率。模型如下图： 上图中，假设四种渠道在资金及人力投入相同的情况下，并且都能拉到10万用户（为了方便理解，都用简单的整数），渠道1的转为率为10%，渠道4的转化率为80%，那么在对比了四个渠道后，我们应该做的是加大渠道4的投入减少渠道1的投入。 当然，这是从转化率的角度来考量的。 另外一种情况，如下图（注意数字变化）： 假设四种渠道在资金及人力投入相同的情况下，渠道1能拉到100万用户，渠道4能拉到5万用户，虽然渠道1的转化率很低，只有10%，远低于渠道4的80%的转化率，但是用户吸纳数量却是渠道1的2.5倍，那么这个时候，就应该加大在渠道1的投入。 渠道验证转化模型的目的在于对比各个渠道的投入产出效率，帮你做
第4篇：运营人经常用到的28个营销【模型】
我们在做运营的同时，哪怕不说底层逻辑，不说抓手不说赋能，不讲颗粒度不说引爆点，也要知道这些和我们工作息息相关的业务模型。当然，这些模型只是为了能让我们可以更好的进行工作。战略模型SWOT分析（战略工具）SWOT分析法是流传最多的一种战略分析方式，不管是针对企业运营还是产品运营来说都是如此。主要用来确定自身的竞争优势、劣势，外部的机会和威胁。从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。S （strengths）是优势W （weaknesses）是劣势O （opportunities）是机会T （threats）是威胁PEST分析（战略工具）PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。政治因素（Politics）：有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。经济因素（Economy）：有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。社会因素（Society）：有人口、价值观念、道德水平等。技术因素（Technology）：有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。3C战略模型3C战略模型，由管理学家大前研一提出，他认为在制定任何战略时，都必须考虑这三个因素：顾客需求，竞争对手情况，公司自身能力或资源。公司顾客（Customer）：客户是谁？他们想要的产品是怎么样的？这个市场的规模有多大？利润情况怎么样？在什么可以接触到客户？竞争对手（Competition）：首先分析对手的现状竞争对手成功要素，也就是Key successful factor，分析潜在竞争者会对市场造成什么影响？公司自身（Corporation）：看企业自身内部的能力，主要包括产品经验，人才储备，形象，市场与销售渠道，资金情况，政府关系这六个方面。STP理论（战略工具）STP目标由S市场细分（Segmenting）、T目标市场（Targeting）和P市场定位（Positioning）构成。市场细分：以顾客需求差异类型，将市场中某产品/服务进行细分。目标市场：根据市场细分，确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。市场定位：根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。波特五力模型（战略工具）1、供应商的议价能力2、购买者的议价能力3、新进入者的威胁4、替代品的威胁5、同行业竞争者的竞争程度波特五力分析模型、PEST和SWOT的区别1、波特五力分析模型主要分析一个企业的基本竞争状况。2、PEST主要用于分析企业外部总体环境的机会与威胁，是企业与环境分析的基础工具。3、SWOT分析主要是基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，运用这种方法分析，可以对研究对象所处的情况进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略。波士顿矩阵（战略工具）通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品进行和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。GE矩阵（战略工具）GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格，对企业特定业务进行判断并提出方向。蓝色区域：增长及发展战略，优势资源倾斜；青色区域：维持或针对性选择发展，维持规模，调整发展方向；黄色区域：停止、转移、撤退战略，不消耗资源。商业模式画布（战略工具）商业模式画布由9个基本构造块构成，涵盖了客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。（上图以共享单车举例）简单来说就是描述商业模式的框架。商业模式画布的九个构造块：目标客户细分（Customer segmentation objectives）需求/问题/机会（Problem）解决方案/产品（Solution）独特价值定位（Unique value orientation）竞争优势（Competitive advantage）（Marketing）成本结构（cost structure）收入来源(Source of income)关键指标（Key indicators）战略目标（strategic target）6W2H分析法6W2H法也叫八何分析法、6W2H标准化决策 评价模型，常常被运用到企业战略的决策和制定计划以及对工作的规划与分析。1）What：研究的是什么问题？问题和哪些因素有关？条件是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？2）Why：为什么要研究这个问题，目的或希望的状态是什么？为什么要用这个参数条件？为什么用这个方法，不能用别的方法替代？为什么非做不可？3）Who：决策者、行动者、客户等关键干洗人是谁？对的影响有多大？谁被忽略了？谁会收益？4）When：何时能完成？分析的是什么时候的情况？何时验收、安装、销售？需要几天才合理？5）Where：项目范围边界如何？在哪里进行？环境如何？资源在什么地方？销售、安装在何地？6）How：如何实现目标？怎么效率更高、更快、更省力？怎样改进？怎样降低风险、避免失败？怎样让成果的价值得以转化？7）How much：项目指标是什么？预算多少？效率多高？产品参数多少？8）Which：技术方案有几个？如何选择？最终选择了哪些方案？营销模型AIPL模型首次实现品牌人群资产定量化、链路化运营AIPL模型是来源于美国的一个营销模型，AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚，就是用户从看到你（曝光，点击，浏览），倾向你（关注，互动，搜索，收藏，加购），购买你（支付下单），忠于你（正向评论，重复购买）。这个模型也是阿里消费者运营重要模型之一。FAST模型从数量和质量上衡量消费者运营健康度模型该指标主要帮助品牌了解自身的可运营消费者总量情况， 首先利用 GMV 预测算法，预估品牌消费者总量缺口，然后基于缺口情况优化营销预算投入，站内外多渠道种草拉新，为品牌进行消费者资产扩充;并指导品牌进行未来的货品规划和市场拓展，多方位拓展消费者；A （Advancing），指AIPL人群转化率。多场景提高消费者活跃度，促进人群链路正向流转；多渠道种草人群沉淀后，进一步筛选优质人群，通过钻展渠道进行广告触达；品牌内沉淀人群细分，对消费者进行分层运营，差异化
第5篇：如何利用顶级思维【模型】助力我们突破发展困境？
01模型的概念一度非常火爆，在很多读书会和沙龙上，无论是职场白领还是商业大佬，言必称思维模型，好像不提思维模型就跟不上时代的潮流，不知道思维模型就好像比别人的level低了一个档次。思维模型的风靡值得提倡。首先，它帮助众多普通人、职场人士甚至企业家梳理了杂乱的思考方式；其次，它帮助人们构建了有效的认知框架，为和工作中的难题提供了更多系统性的解决方法；最后，思维模型有力地武装了我们的头脑，帮助我们有效规避了决策的盲点和陷阱。查理芒格说：“一个人只要掌握80到90个思维模型，就能够解决90%的问题。而这些模型里面非常重要的只有几个。”初看起来，思维模型的威力十分强大，似乎只要我们掌握了N多个思维模型，就可以玩转人生，无往而不利，成为像查理.芒格一样的人生赢家。但结果却远远不及预期，那些学习了N多个思维模型，甚至奉思维模型为“圭臬”的人们，却在生活和工作中屡屡碰壁，高大上的思维模型被日常的鸡零狗碎击得粉碎！于是，很多人开始困惑，思维模型真的有用吗？毋庸置疑，思维模型肯定有用的。思维模型是一种思考框架，也是一种认知逻辑，同时也是我们认识问题、分析问题、解决问题的有效工具。每个人的大脑里都装着思维模型，而每个人的思维模型无论在数量、质量还是类型上都千差万别，哪怕遇到同样的问题，不同的人也会采取不同的处理方式。所以，为什么遇到同样的问题，有的人能轻松解决，而有的人却总是原地打转跳不出来？核心在于对模型的理解和运用！那什么是思维模型？笔者刚才说过，它是一种思考框架，也是一种认知逻辑，同时也是我们认识问题、分析问题、解决问题的有效工具。注意，重点在工具上，既然是工具，必然有很多局限性。好比一把扳手，最核心的作用是拧螺丝；一把锤子，最核心的作用是钉钉子；一部手机，最核心的作用是通讯。如果用一把扳手来钉钉子，显然不太好使；如果用一把锤子来拧螺丝，更是无从下手；如果用一部手机来钉钉子或拧螺丝，更是自讨苦吃。所以，思维模型只能在特定的环境中认识、分析、解决某一个或一类关联的问题。而现实生活中的问题往往复杂的多，不是一个模型能够解决的，也不是一堆模型可以解决的，如果运用一个模型或一堆模型就能解决现实生活中的种种难题，那我们都是人生赢家，世界历史将会改写。那么如何正确运用思维模型？第一，认识思维模型背后的逻辑。摸清模型适用的前提条件或隐性条件，第二，建立思维模型之间的联系。在特定的场景或完整的事件中将他们串联起来，第三，摆脱思维模型的束缚。将目标聚焦在问题解决上。以我们熟知的SWOT模型为例，SWOT模型是一个强大的战略分析工具，它将企业外部面临的机会和威胁、内部存在的优势和劣势相对全面的展示出来，并给出了相应的战略选择方案。首先，这个模型的有效运用是建立在我们对外部机会和威胁的精准判断、对内部优势和劣势的准确评估之上，如果这个前提条件不成立，使用这个模型就会严重误导企业的战略选择。其次，单独使用SWOT模型的意义并不大，我们必须把它放在企业战略规划的过程中，也就是在为企业提供战略解决方案的时候使用它才有意义，同时，我们必须把他同PEST模型、五力模型、产业生命周期模型、价值链模型、波士顿矩阵等模型串联起来，才能有效的解决问题；最后，SWOT模型的缺陷太多，一方面忽略了优势和劣势、机会和威胁相互转化的可能性，另一方面忽略了战略选择的动态性和多样性。所以，我们必须摆脱思维模型的束缚，跳出来看问题。查理.芒格也说过：真正优秀的人，不在于学习了多少思维模型，而在于如何有效地运用思维模型！每一个凝结着、经验与智慧的思维模型，在普通人眼里，它总是平淡无奇，而在高手眼里，它就可以发挥巨大的价值！俗话说，要想拈花飞叶，即可伤人，关键要深厚的内功！02当下环境，每个企业、每个人都很煎熬，无助、失望、沮丧甚至心灰意冷等各种情绪持续蔓延，整个社会似乎处于压抑与愤懑的纠缠之中。疫情反复之困，经济衰退之危，人心不古之祸，三座牢笼将我们紧紧锁住，无论是底层老百姓还是中产阶层、抑或是商业大佬都感觉意难平、情难抒，拳脚难以施展。在重重压力之下，对于经济的主体企业而言，如何重拾信心，如何赢得增长，就成了我们亟须解决的难题。通过和部分企业的交流与对话，我们发现，企业的问题千头万绪，但归结起来不外乎以下三个方面：一、还要不要干？背后是外部机会与内部能力识别的问题，核心是要回答市场还有没有机会？企业的资源和能力是否能够匹配？二、怎么干？背后是发展战略如何制定的问题，是继续增长？奋力维持？还是主动收缩？三、如何找到新的增长点？背后是原有业务发展与新业务开拓的双重问题，核心要回答原有的业务还能否增长？增长策略如何制定？新业务在哪里？如何开启多元化经营？解决这些问题，恐怕没有一种灵丹妙药可以奏效，但我们可以试着从企业战略的理论研究中去寻找答案，获得启发！可能有人会说，不要把什么问题都跟战略扯上关系，但事实是，并不是我们非要扯上关系，因为以上问题确实是企业面临的战略级难题，而这些难题，是可以通过战略顶层设计来寻求重大突破的。战略是什么？有很多答案。战略不是什么？却鲜有讨论。从过往战略咨询经验及战略研究经历来看，战略规划往往存在几个误区： 一、将战略规划等同于战略梳理 二、将战略规划等同于战略分析 三、战略目标与行动计划脱节，一个是老板拍脑袋，一个是顾问拍脑袋。 结果是，某些战略报告被束之高阁，某些报告陷入满纸荒唐言，一把辛酸泪的窘境。文本珍藏在抽屉里，口号高挂在墙上，你还是你，我还是我，老死不相往来。战略很虚，战略无用，战略过时等言论就如潮水般涌来。在笔者看来，战略不是一套虚无空洞的理论，也不是矗立在悬崖之上的空中楼阁，而是一套系统的、严谨的、相对科学的、能够解决现实问题的顶级思维模型。03所以，战略规划不仅仅是战略梳理，战略规划不仅仅是战略分析，战略实施也不等于盲目行动。那么究竟什么是有效的战略规划？笔者认为有三个关键，一是高开低走；二是虚实结合；三是抓大放小。什么是高开低走？高，就是站位要高。企业的愿景和使命一定要立足当下、着眼长远，要将企业发展的实际同未来的远大目标有机地结合起来，描绘出一幅波澜壮阔、催人奋进的宏伟图景。梦想总是让人充满力量！阿里巴巴：让天下没有难做的生意；华为：构建万物互联的智能世界；迪士尼：让世界愉快起来，成为全球的超级娱乐公司这些伟大企业的愿景和使命励着他们不断前进！低，就是落地要实。要用一系列模型和工具将愿景、使命、目标转化为可以落地的行动措施。发展策略和行动计划必须与总体战略一脉相承，一定要着眼实际、可、可执行，避免空泛和南辕北辙。接下来我们通过战略分析模型来逐步来拆解战略落地的过程。首先，战略分为三个层次，总体战略、业务战略和职能战略，总体战略要解决经营范围、发展方向的问题，业务单位主要解决在哪竞争、如何竞争的问题，职能战略解决主要任务、实施策略和行动措施的问题。其次，总体战略又可以向下分解，包括发展战略、稳定战略和收缩战略，而发展战略、稳定战略和收缩战略又包括很多种情形，需要具体问题具体分析。业务战略包括基本竞争战略、中小企业竞争战略和蓝海战略，基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略，这是企业在实际发展过程中常用的战略方法。职能战略主要包括战略、生产运营战略、研发战略、采购战略、人力资源战略和财务战略。通过职能
小编有话说
作为一个在品牌营销行业摸爬滚打10年的从业者，2019年我帮一家教育机构做SEM，ROI稳定在1:5。2023年后竞争翻了3倍，同样的预算带来不到一半的线索。这个行业在加速内卷。
你现在投放哪个渠道效果最好？我最近发现小红书的转化率意外地高。