的营专题汇总
本文整理了7篇关于「的营」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：数字时代【的营】销启示录
营销必须要能“预见未来”，描绘出理想的业务状态，才能有条不紊地尝试、迭代、往前进。 比如在个人电脑都尚未普及的上世纪90年代，尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）就准确预言了会发生哪些技术热点，并描绘出了30年后的今天。 无论是还是新媒体、短视频、虚拟现实、KOL经济、个性化推荐算法、AI作画…… 在1996年他将这些预测整理成《数字化生存》一书时，书中谈论的图形交互界面（GUI）刚刚落地为现实——那时微软发布了Windows 95操作系统，也是人类第一次见到了“开始”菜单。 Win95界面，该系统运载了中国游戏史第一个知名IP《仙剑奇侠传》的最初版本 他之所以能预见未来，靠的正是营销领域常说的“洞察”。 举个例子，为什么如今电脑、手机、APP操作界面都大幅使用图标（icon），而不是下拉式菜单列表？ “在二维空间里，我们大多数人都比较能干。想想你书架正面的二维空间吧。要找任何一本书，你可能只要径直走到那本书“面前”就可以了。你也许会记得它的大小、颜色、厚度及装订方式。如果是你亲手把书放在“那儿”的，你当然会更清晰地忆起这一切。再杂乱的桌面，使用桌子的人都能对之了如指掌，因为可以说，杂乱是由他一手造成的。” “我们曾经半真半假地打算使用标记（glyph）一词来描述这种小图像，因为icon在字典上的意思并不那么贴切，但icon一词还是流传了下来。这些邮票般大小的图像不光指明了信息内容或自身的功能，而且每个图像还拥有各自的‘位置’。这就好比在书架上找书一样，当你想检索某样东西时，你可以直接走向它所在的地方，同时想起它的确切位置、颜色、大小，甚至它可能发出的声音。” 基于这些洞察，尼葛洛庞帝启动了一项名为“空间数据管理系统”的研究，希望给计算机创造一个“让将军、企业总裁和6岁儿童都能使用电脑”的人性化界面。 这项研究的时间是1976年，距今约半个世纪。 营销需要有“文科生”思维的一个原因是，洞察事物的意义，远比想象中重要。 换一个这片古老土地上的例子吧。五千年前，甘肃马家窑有人学会了用烈火融化金属，铸造了一把青铜刀。在物理上，它仅仅实用一些，生产也复杂一些，需要有个体不事种植、畜牧，专门掌握这项技术。 但在意义上，青铜冶炼催生了职业铁匠，导致社会大分工萌芽，名为“商”的原始部落开始主导以物易物，商人、商业、商朝……华夏，始作为文明诞生。 最初不过一把刀而已，一个“工具”而已。 那么，从《数字化生存》一书里，有哪些对营销的启示？ 一、把交流渠道组合起来 此时此刻，大量私域运营人员正在敲击键盘，把商品通过社群、朋友圈、会员系统等触点推送给顾客。在这些运营人隔壁，程序员编写着代码，而设计师正在设计按钮的颜色与大小。 如何用一句话概述这些人的目标？ 给顾客打造个性化的交互界面。 当下挑战在于，人们不再守着报纸、电视台等少数交流渠道，在不同场景下，顾客会选择观看小红书博主、抖音短视频、B站中长视频、微博八卦抑或公众号长文。 它们各有优势：比如视频相对文字更直观，但一个10分钟的干货视频，内容篇幅往往不到2000字（参考本文，至此已约1500字），对于深度内容的传播效率较文字低。 同时，视频是“听别人说”，而你在看文字时，则是“有一把声音在心中默念”，文字观点被接纳的概率更高。 没有“最好”的交流渠道。 在营销中，有时顾客想在社群里和品牌瞎聊，而有时候，真的只是需要一张满减优惠券而已。将不同交流渠道组合起来（如今也有人称之为“触点”），借助人工或工人智能，才能和对的顾客、在对的时间、以对的方式交流。 狭义来说，约等于如今的用户旅程。 但细究起来，尼葛洛庞帝「交互界面」这一表达，拥有更多感性洞察的部分： “简单地说，就是‘累赘是好的’。事实上，最好的界面应该是有许多不同而并存的交流渠道，通过这些渠道，一个用户可以利用一组不同的感应装置（可能是用户的，也可能是机器的）进行表达并撷取意义。 同样重要的是，一种交流渠道也许能够弥补其他渠道传递信息之不足。例如，假如一间屋子有十来个人，我问其中一个人：“你的名字叫什么？”除非在我问话的时候，你能够看见我的目光所及之处，否则这个问题根本没有任何意义。也就是说，形容词‘你的’，其意义来源于我的眼睛注视的方向。” 二、从推到拉的内容营销 报纸是由原子（atom）构成的物质，数字世界则以比特（BIT）为单位。 基于比特更胜一筹的传播效率，尼葛洛庞帝预言了KOL、推荐算法、订阅与打赏机制的出现。 “通过阅读《纽约时报》，我结识了该报专写计算机和通信业方面报道的记者约翰·马可夫，并十分欣赏他的文章。在过去，假如没有《纽约时报》，我可能永远看不到他的文章。 但是，现在就不同了。我可以轻而易举地利用计算机网络，自动收集他所有的最新报道，把它丢进我的‘个人化报纸’中，或是放在‘建议阅读’资料档案中。我也许愿意因此付给马可夫每篇文章“两分钱”。如果1995年互联网络全部上网人口中，有0.5%的人愿意像这样订阅马可夫的文章，而马可夫每年创作100篇文章（事实上，他每年的写作量大约在120～140篇），那么他一年就可以稳赚100万美元，我敢说那一定比《纽约时报》付给他的薪水要高。” 依循脉络，他还预测了MCN经济的盛行： “……一旦有人打下了这片江山，发送者在数字化世界里的附加值就会每况愈下。比特的发送和运动必然也包含了过滤和筛选的过程。媒体公司除了干别的，还扮演星探的角色，而它的发送渠道则成为舆论的试验场。” 接下来的一句话，甚至能概括最近李子柒和微念的爱恨情仇： “但到了一定程度，作者也许不再需要这个论坛。在数字化时代中，迈克尔·克莱顿直接在电子网络上卖书，一定会比经过出版商赚得更多。” 这一切预测，都基于尼葛洛庞帝所提炼的一则定律——数字化会改变大众传播媒介的本质。以往“推”（pushing）信息给人的过程，将转变为由人“拉”（pulling）出想要的比特的过程。 而从推到拉的前提，则是上文所说的给顾客提供个性化的交互界面。 这对营销尤为重要。 无论B2C或B2B，都有无数人推崇内容营销的重要性。内容更充满人文关怀，同时也符合营销的必然趋势，然而，很少有人讨论它的前提条件。 首先，创作者需要创造符合「媒介」属性的内容。 1万字就接近公众号图文的上限，毕竟读者往往在摸鱼、蹲坑、通勤时碎片阅读，而一本图书馆中的书籍，则要10万字起步。而视频创作，则要人、景、灯光、脚本相互配合，并迎合推荐算法的喜好。 然而，企业不可能不计成本地投入成本，在所有媒介中精雕细琢，对B2B企业而言就更是如此了。 不要试图打造影像、声音和数据的“声光飨宴”，而是先打造个性化的交互界面，从而“能随心所欲地从一种媒介转换到另一种媒介。” 三、发展营销技术的正确姿势 变化总是相似的，但抗拒变化的姿势，则各不相同。 就笔者在营销技术（MarTech）领域的观察来说，通常有三种极端： 1、以某种美好的“主义”来否决技术 在疫情前，某知名连锁奶茶店拒绝上线扫码点餐，因为老板认为，店员和顾客直接交流是更重要的，能给人带来“第三空间”式的体验，同时纸质积分卡盖章，也能唤起大众童年记忆，有不可取代的品牌价值。 所谓数据中台、会员系统、营销技术……都不过外道尔尔。 后来三年的事情大家都知道了。 除却疫情因素，诚然有些
第2篇：星巴克有“中杯歧视”？才不，这是他们【的营】销！
前一阵子是圣诞绿杯惹怒国外网友，这次是杯型设置逼疯忠实国内顾客，纸杯问题又把星巴克送到了风口浪尖。 这事儿说来也简单，就是一篇公号推文引发的“中杯歧视说”。 11月13日，一封致星巴克中国CEO的公开推文在朋友圈内传播开来。推文中，星巴克金卡会员林国童控诉服务员不断怀疑自己的杯型选择。“你确定是中杯吗？”“中杯是我们最小的杯型喔！”星巴克的服务员总是一次次地和林国童强调中杯的问题，让他很不舒服：“已经有轻度心理障碍了，怕你们的店员又怀疑我的杯型选择。” 截止至14日晚，这篇公号推文的阅读量超过50万，并引起了一系列媒体和自媒体的强烈关注，星巴克“中杯歧视”的相关讨论在这两天沸沸扬扬。甚至有鬼马的网友编造了相关的洋葱新闻，内容是“据《西雅图都市报》报道，16日天早晨，星巴克杯型设计中心正式宣布，取消全球星巴克中杯、大杯、超大杯的杯型划分，统一改为A杯、B杯、C杯。”（不会有人真的相信了吧！） 星巴克真的有“中杯歧视”吗？听榜妹和撰稿人细细说来。 星巴克有“中杯歧视”？当然不是！ 星巴克的主要杯型有三种，叫Tall、Grande和Venti，在中国翻译成中、大、超大杯。 星巴克向来灵活，既然在中国开店，消费者也是中国人，要符合中国人的理解习惯，直接翻译成小、中、大很难吗？不难，但他们要逼着你学会三个词：Tall、Grande、Venti。因为星巴克的点单环节，是一次游戏、社交行为及表演。 不信，看这个： 除了“超大杯”外，其余两种情况都会产生歧义。这种歧义，每个顾客身上耽误几十秒，乘以一天上百个顾客，乘以一年365天，再乘以1700家门店，耽误的时间可以无限放大。如此明显的漏洞，居然会出现在星巴克这种大公司身上，简直让人难以置信 星巴克自己当然也意识到了，可他们是怎么“解决”的？ 星巴克在收银机前摆了三个杯子做杯型展示，可是口语上的歧义并没有消除。如果，你拿手指着中间的杯子说：我要中杯，吧员会不厌其烦的告诉你：先生，这是大杯（此处请脑补罗永浩式的表情包）。杯型展示的没有啥效用，这不是给自己添堵吗？ 星巴克到底怎么了？有人说，老顾客习惯了这样的叫法。别忘了，星巴克连用了19年的logo都能修改。 所以，星巴克是压根没打算解决这个问题。 很快你就会发现，避免歧义和尴尬的唯一且最简单的办法是你学会使用这三个词：Tall、Grande、Venti。学三个词的读音难吗？不难，门槛很低。 这三个单词的首字母分别是T、G、V，区分度很大。不管发音标不标准，只要你读出来，吧员就能懂。 游戏第一环：教会你说Tall、Grande、Venti 那么，为什么星巴克一定要逼顾客学会三个奇怪的词？他们在普及意大利语吗？Naive！ 他们是要让你进入游戏，让你爽：去星巴克喝咖啡不仅是喝咖啡，还多了增强身份认同的社会功能。 吧台就是星巴克的舞台：通过设计和物品摆放，吧台是门店目光聚焦的核心；一次只开一个收银机；不让顾客离开吧台（当然，这些设置有别的因素在里面，次要的就不细究了）。 常常有人说，去星巴克就是装。假设是这样，那你有没有想过，你到底在装给谁看？除了拍照发朋友圈，点单就是最好时机。 在星巴克点单前，你是不是都要尝试着在心里把点单的台词默念好几遍，让自己看起来像个老手，才走上吧台。因为在吧台的你，是此刻门店的中心，其他顾客和小伙伴就是你的观众。 很多人都知道星巴克有中、大、超大三个杯型，如果你说：我要大杯，不出意外地，吧台的工作人员会当着所有人的面告诉你：先生，大杯是中间杯型哦，你是要这个还是最大的呢？他们全然不顾你手里拿着金卡或是一周两次的高光顾频率。但如果你选择流利地说，Venti拿铁马克杯装，那于人于己，都方便。 所以迫不得已的，在星巴克，你必须学会说这三个词。 一旦你学会了这三个词，就进入了星巴克给你设置的游戏系统的第一环。关注感带来的正强化会指引你在这条道路上越走越远。 游戏第二环：牛奶、糖浆的定制 等待饮料制作的过程中，星巴克会把你尽量留在吧台。开放式的吧台可以看见制作饮料的全过程（有心的人还可以对比costa、太平洋）。除了和咖啡师聊天，久而久之你必然知道自己爱喝的饮料是怎么做的，私人定制也就开始了。 于是，游戏的第二环就是不同牛奶、糖浆的定制就来了，这样的改变能进一步表明了你的熟客身份。 游戏第三环：特调饮料 第三环是特调，你能点一些自创的搭配，这样的话，你在“观众”眼里就非常不得了了。点了特调的饮料，不管它好喝不好喝，你的心里都爽到了。 有人说店员并不欢迎客人点奇奇怪怪的特调，可是你们没发现，星巴克的饮料单中刻意隐藏了一些常备的糖浆和搭配吗？举个例子： 1）星巴克的菜单上没有一款用到覆盆子糖浆的饮料，但其实覆盆子糖浆是必备常规物料； 2）除了每年夏天限时供应的草莓味的饮品，一年中的绝大部分时间里，星巴克都不提供显眼的红色饮料。但其他色系的饮料都有，如黄色的芒果西番莲果茶星冰乐，绿色的抹茶星冰乐，蓝紫色的冰摇红莓黑加仑； 3）而覆盆子糖浆恰好是大红色的。 你还没明白星巴克的良苦用心吗？这是前千方百计地要带你zhuangbility带你飞啊。只要你在点单时候，特意加了覆盆子糖浆，饮料就会变成最显眼的红色，其他顾客就会用羡慕而疑惑的眼光看着你：你是熟客，好像很懂特制饮料的样子。为此，星巴克甚至牺牲掉了极受欢迎的草莓味星冰乐，销售利润都要为他们设置游戏化系统让步。 游戏第四环：隐藏菜单 第四环是隐藏菜单。每一家餐馆或饮品店都有一些餐食、饮料是不写在菜单中的，星巴克也不例外。之前星巴克的隐藏菜单是espresso浓缩咖啡，而现在是冰摇芒果木槿花。 知乎上评选的星巴克最高票的饮料是ristretto冰山美式，其实冰山美式一般人并喝不惯，但为什么能获得五千多赞，因为逼格高。 游戏第五环：本周咖啡、手冲咖啡、臻选咖啡 你觉得星巴克的咖啡是刷锅水，你看不起？现在高端咖啡品牌这么多，谁还靠星巴克装逼？ 是你没玩下去，但你玩得起吗？ 如果你有足够的实力跟着星巴克的游戏玩下去：你可以跟专业的伙伴们聊产地、拼配、烘培和制作方法；你可以玩咖啡护照，喝所有星巴克的基本咖啡；你还可以玩咖啡盲测；你甚至可以到西雅图烘豆厂、杯测中心、咖啡原产地（危地马拉，苏门答腊、秘鲁）参观；如果有经济实力，你甚至能买下星巴克的咖啡庄园。 其实星巴克一直在放低身段，陪最普通、不会喝咖啡的消费者玩。这些游戏化的东西，涵盖所有收入和地位的人群，满足人们范化的虚荣心和成就感，环环相扣。是不是有些时候，你明明不想喝咖啡，但哪怕绕路也要去一趟星巴克。所以，失败的咖啡馆自己装biger，成功的千方百计让客人装biger。 星巴克满足的不仅是生理需求，还有社会需求——社会认同感。 有相关的测试表明，在星巴克消费时，点单的一刻就是心跳曲线的峰值。接下来，你就觉得没啥意思了，拍个照，发个朋友圈，就走了。这就是体验式营销：从消费者的主观感受出发精心设计消费的所有环节。 当初苹果，也是如此，连拆封、开箱都有人拍成视频在网上流传。现在星巴克点个饮料，都有人做成攻略，千人点赞。就是这种公司，能把钱赚惨了。只知道做产品的公司，譬如索尼、诺基亚，到对标星巴克的Costa和太平洋咖啡，他们的产品都不差，收入却望尘莫及。 消费者是人，人是非理性的，取悦他远比给他你认为的好产品重要。
第3篇：所有高明【的营】销，都逃不过这10条法则
“在Adobe、Intel等顶尖技术公司的转型中，暗藏了所有行业都适用的新营销法则。”好文5070字 | 9分钟阅读作者：安·鲁恩斯（Ann Lewnes），凯文·莱恩·凯勒（Kevin Lane Keller）近年来营销领域所发生的巨变，直接反映出技术对管理实践的广泛影响。今天，公司营销活动的设计、规划、执行及衡量等各个方面都受到技术的影响。尽管这种变革普遍发生在各行各业，但是技术行业凭借其快节奏的创新性，常在营销转型方面引领潮流，成为现代数字营销领域的典范。技术产品营销方法的转变，不仅对技术行业渴望精进的营销人员很重要，对于其他行业中寻求新技能和实践方法的营销人员同样意义深远。根据在技术产品营销的实战及研究领域30多年的经验，我们提出了一套将经典方法和新型实践方法融合的营销法则。文中例证均为第一手案例，来自技术营销先驱与长期引领者Adobe以及Fitbit、Intel、Spotify等顶尖技术公司。技术仅仅是第一步 技术改变了一切。从根本而言，技术使打造客户体验的新方法成为可能，并催生了各种与客户及其他相关群体联系的新媒介，以及上万亿的点，可以帮助我们了解客户行为以及营销计划和活动的影响。尽管进步如此巨大，论到技术即将对未来产生的深远影响，我们今日所窥见的依旧只是冰山一角而已。尽管技术正在变得更先进、更具颠覆性，但技术产品的营销人员必须认识到，技术仅仅是第一步。要想充分发挥技术蕴含的潜力，需要实现人员、和技术的全方位转型。只有充分认识到这三股力量，现代营销人员才能尽享技术为营销转型带来的全部好处。从人的角度而言，今日的营销人员必须具备诸多特征：好奇、灵活、机敏、灵巧；乐于成为变革推动者，随时伺机而动，倡导变革，推而广之。例如，Adobe采取形形色色的方法鼓励技能开发，包括每隔几年进行一次轮岗，组织内部培训和学习课程以及内部问答交流会，此外每季度还出版一期学习和发展通讯。总体上，营销组织还需要在各个关键领域拥有掌握各种技能和专业的人才。管理者应确保手下营销团队中既包含富于和分析能力的成员，又有能担当新型工作角色的人。技术公司还须改变自身流程。当今客户决策过程变得日益复杂和多样化。随着客户旅程（customer journey）越来越趋于非线性，组织也必须做出相应改变。在日益复杂的市场中，内部组织线需要重新绘制。各部门之间的高墙必须打破，建立起跨职能关系，使得营销工作能够在组织内部的不同职能部门之间无缝运行。然而，所有这些变化都要求技术公司以不同于以往的方式运作。它们必须学会敏捷、承担风险、快速失败并吸取教训应用于实践。它们还必须学会如何通过测试、优化和激活等手段充分利用这个数据极大丰富的世界。体验是一种新 在传统营销中，客户决策和公司销售流程相对简单：客户进入公司的销售和营销漏斗后，一路做出各种选择，最终成为忠实的回头客。今天，尽管拥有优秀的技术产品永远是最重要的，但是线上线下的每个客户触点都能塑造客户体验，在他们心目中打造品牌形象。营销人员在上述众多客户体验的交汇点上开展工作，并因其得天独厚的有利位置，能够帮助引导品牌未来的发展方向。在此过程中，技术产品的营销人员不能只是强调产品的种种好处，在客户互动中只求达成一次性交易。他们必须为客户创造全面的、身临其境的体验，使客户与整个公司、整个品牌建立一种牢固的纽带。客户体验是新的竞技场，也是制造差异化竞争优势的一种手段。例如，Adobe投入了巨大精力教育客户，积极帮助客户了解如何使用产品，解决出现的任何问题，并尽可能快速、轻松地应对发生的任何特殊情况。该公司尽可能地通过数字化手段来完成上述工作，利用大量视频，通过YouTube、Adobe.com以及客户所在的各种数字，帮助客户学习和掌握公司的产品信息。新型客户关系正流行 放眼当今现实，客户与品牌的关系已从零星的单线互动演变为一种随时在线、共生的沉浸式关系。从多方面来看，客户对品牌的关切丝毫不亚于营销人员；而每一位营销人员的职责就是通过寻求和倾听客户的持续反馈、与他们共同创造体验，使客户成为公司品牌等式中不可或缺的一部分。客户究竟对品牌有何期望？他们不想要什么？营销人员不必总是按客户的要求去做，但在选择拒绝的时候，他们需要把原因告知客户。以Adobe公司的客户期望管理为例：Adobe将Creative Suite程序套件转向Creative Cloud订阅服务之际，引起了一些客户的不满。面对这种阻力，唯一的应对手段就是提供最高透明度和大量信息。为此，Adobe设法通过各种网上论坛、社交渠道和现场活动与客户保持密切联系，以便了解他们的顾虑和担忧。具体而言，Adobe确保在每个客户触点都能充分传递新订阅模式的持续价值和创新之处。Adobe没有选择每隔两年配合重要产品发布进行一次大型，而是把营销重点放在了借助持续的教育和启发式宣传活动打造持久的客户关系，以支持订阅模式上。随着时间的推移，Adobe仅凭借自身产品价值以及更密切的客户关系，就打造了客户对订阅模式的较高满意度。建立更牢固的客户关系，要求营销人员深刻理解客户的想法和感受，不仅了解自己公司的产品和服务，更要了解客户使用这些产品及服务的目的和实际使用方法。这就需要具备敏锐的眼光，洞察客户的动机和行为，了解他们想要解决的问题以及试图实现的目标。线上线下与客户连接 在技术方面，当销售复杂程度较高的产品时，公司有责任保障客户的成功使用。在当今这个海量数据时代，每个品牌都应了解客户，并在每个可能的触点迎合客户需求，但与此同时，面对面的客户接触依旧很重要！Adobe发现，尽管我们在一个数字主导的时代，现场活动依然充满生机。该公司在全球各地的现场活动吸引了空前热情的参与，无论在任何场所举办，参与者永远爆满，这或许是因为，无论何时何地，客户与公司面对面相聚，一起学习，获得启发并享受开心时刻，这样的体验永远具有无限感召力。价值的创造、沟通和交付依然重要 作为客户，很难评估产品（特别是复杂技术产品）的感知价值。感知价值的正式定义是客户由购买和使用产品而获得的各种收益以及所节省的各种成本的总和，其中不仅包括经济利益和成本，还包括心理、社会、情感及其他类型的收益和成本。请注意，创造价值只是营销成功的必要条件，但仅仅如此还不够。价值还必须得到有效且高效的沟通和交付。在技术产品的营销中，关键是要找到适当方法简明扼要地解释产品的功用、性能及其带来的好处，甚至它所节省的成本，以帮助客户了解和赏识这个产品。例如，Intel Inside营销成功的关键之一，就是借助一个强大的比喻，把微处理器比作计算机的大脑。即使潜在客户不懂得微处理器究竟是什么或者怎样工作，他们仍能理解拥有最聪明的大脑无疑是非常重要的。数据和测试是新鲜血液 要想成为今日数字世界里的技术营销大咖，打造测试是重要一环。不断测试，从中快速学习、快速转化是一种宝贵的能力。Adobe在很多方面做到了这一点：● 从产品角度，Adobe与客户联手进行有效的beta测试，面向市场发布新的软件版本，并在测试期间积极与客户互动，以征求反馈，添加新功能并制定产品路线图。● 从营销组合角度，Adobe在测试中应用最先进的计量经济学建模方法和实时归因建模方法，用以检验、预测并最终验证媒体投资的适当水平和组合。● 从营销角度，Adobe
第4篇：模式效应——颠覆传统和跨界掠夺【的营】销绝杀
随着互联网技术的发展和电子商务的实践运用，尤其是2013年至2014年，“互联网”“互联网+”“O2O”和“互联网转型”等概念的热炒，不少来源于互联网公司的专家和大师开始鼓吹用互联网重新设计商业模式。在他们的概念中，只要你运用了互联网，就等于改变了传统的商业模式。其实，这种说法是站不住脚的，尽管我承认互联网技术本身也增加了企业各种创新的可能性，但归根结底，创新是需要方法的，不是仅凭一个互联网工具就可以完成的，尤其是涉及商业模式的创新，更需要一定的创造性思维的帮助。从未研究过商业模式，但在实际的中由于运用了横向思维创新技能，策划过程中往往会产生副产品，即在完成产品营销的过程中，还会涉及商业模式的创新，给服务的企业以全新的战略思考。商业模式创新，是指企业结合自身经营现状和未来发展需求，针对行业诞生至今的历史沿袭弊端，以及未被消费者满足的痛点等进行未来式思考，运用横向思维创新手法，以惠及消费者、使用者和行业发展为前提进行颠覆传统，创造更适合企业发展和行业发展的商业模式的一种创新活动。众所周知，任何一种商业模式从最初的诞生到运行至今的发展过程中，都会存在缺陷，也就是说，没有一种商业模式是十全十美的。有的商业模式在运行过程中，历经多家企业的创新才逐步完善，从而成为整个行业的集体模式。在谈及模式效应之前，我们有必要对模式、商业模式和盈利模式这三个概念进行一个界定，以免混淆概念，造成理解上的偏差。首先，“模式”是一种可以重复的、由A必然到B的运行过程，譬如水渠、公路、跑道、河流、流水线设备和某种生产工艺等。关于商业模式，我在百度百科上找到这样一段解释：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、和产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。而盈利模式的解释简单却又让人费解：盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是企业通过自身及相关利益者资源的整合形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。简单地说，商业模式就是一种企业生存和持续发展的运行模式；而盈利模式则是指企业商业模式中最核心的利润来源方式。譬如家具行业的商业模式是企业采购木料，运用自己的生产设备和制作工艺生产出家具产品，然后通过进入家具卖场销售给消费者，最终获取利润的一种模式；销售产品带来的收入，则成为企业唯一扣除生产成本之后的利润来源。中国第一批互联网企业都是以吸量，然后吸引厂商在网站做广告的简单盈利模式，随后出现提供搜索引擎类的百度模式及阿里巴巴的模式，每一个互联网企业的盈利模式都有所不同，这是由它们的商业模式决定的。独特的商业模式成了企业的核心竞争力。通常有野心的企业都会思考如何突破当前的商业模式，创造令竞争对手无法模仿的新商业模式。在互联网时代，商业模式的创新成为可能。譬如众筹模式，因为有了互联网才得以风靡，而现在的互联网金融的P2P模式更是成为很多企业的救命稻草。商业模式创新与其他创新一样，照搬和模仿不可能诞生全新的商业模式，如果你能驾驭横向思维创新技能，那么商业模式的创新就变得简单和容易，尤其是当前很多的传统行业，充斥着被新商业模式颠覆的可能。因为按照我的分析，一个诞生10年以上的行业都存在被颠覆的可能，只要有人敢想敢做。根据我的创新经验，商业模式创新至少存在以下四种方式。第一种商业模式创新方法：颠覆型2015年，一家专门帮助企业做宣传片的小型影视公司与我们公司合作，希望我们能提供一种新的营销方法。经过调查，我发现这个行业有多个明显的痛点：企业只对宣传片的价格敏感，都找熟悉的公司；企业有需求了才通过各种找影视公司；片子只针对相关企业和人士，其他人没兴趣看，传播价值有限；影视公司做完一单业务，这个客户很少会再有类似的业务；拍摄时摆拍很多……我还发现，影视公司的业务模式与广告媒体公司广告业务员招揽业务模式一样，落后又传统。我通过对宣传片类影视公司的运作模式和企业对宣传片的用途及寻找此类影视公司的常规方法的分析获得灵感，决定对影视公司的服务进行调整，并增加一些令客户意外的增值服务，帮助企业提升宣传片的传播价值。首先，我改变了影视公司被动接单的传统做法，主动出击，以自己的专业能力给企业做年度影视战略规划，并提供免费的随叫随到的现场实况摄像服务，保留企业最珍贵的原始影像资料，为后续的企业宣传片保留真实素材。其次，对传统宣传片的表现手法进行创新，创造一种能让不相关的人也喜欢观赏企业宣传片的新拍摄方法，从而提升宣传片的传播价值。为企业提供增值服务，包括增加宣传片的传播平台和影视平台的免费播出，以及人气网站的宣传片推荐等。在做好专业领域的基础创新之后，我又改变了影视公司单纯收取片子拍摄费的盈利模式，改为拓展企业会员，收取会员会费、影视拍摄费、素材保管费和其他城市品牌连锁加盟的加盟费等多种利润来源的全新盈利模式。通过对宣传片的拍摄方式、表达方式、观赏效果和传播价值进行创新，大大吸引了企业客户与之合作。影视公司的商业模式也从单纯的“影视片接单-找导演拍摄-提交客户-收取费用”的简单模式，创新成由互联网连接全国各地有摄像机的单位和个人，中央呼叫中心提供即时客户需求服务，连接下游影视平台、网站和企业联盟网站实现资源共享，并整合全国各地独立影视公司形成影视联盟的会员制和连锁加盟商业模式。这是对行业的传统运作模式进行反思，通过消除行业现行运作弊端、降低单品价格、提供增值服务、创新片子拍摄方式、加强与企业客户的长久服务依赖，使客户经常产生服务需求的一种行业创新，从而完成影视行业全新游戏规则的制定，并购全国各地的影视机构，整合成影视“航空母舰”，产生了爆发式业务增长的新商业模式。下面的案例完全是基于解决消费者和加盟商两个相关者现存的痛点而产生的创新思维。将一家原来只是以鸭脖为核心的酱卤制品连锁企业，通过跨界整合，催生了一个全新的怪业态——“吃货集中营”，企业也由原来的单一盈利模式转变为入口式平台型企业。第二种商业模式创新方法：跨界型湖南长沙××食品公司，原来是一家传统的卤味公司，以连锁专卖的形式销售自己生产的卤制品。我接受这个案子之后，就想了两个问题：一是上已经有绝味、周黑鸭等多个卤味品牌，消费者凭什么喜欢××呢？二是加盟商凭什么非要加盟××不可呢？这个前期产品包装策划之后，免不了要涉及门店的加盟工作。我就站在加盟商的立场思考，加盟一家卤味店铺的资金投入大概是30万元，而且这个投入大概需要1～2年的时间才能收回。有什么方法可以让加盟商当年甚至几个月就能收回投资呢？我在观察消费者购买鸭脖的习惯时，发现了一个有趣的现象，即购买鸭脖当零食吃的大部分是青年女性，她们在吃完鸭脖之后喜欢购买一杯奶茶、果汁饮料，或者吃一个冰淇淋，大概是鸭脖太油腻要用饮料解腻……于是一个大胆的想法浮现出来了：能否将与鸭脖有关的又是女性喜欢的休闲食品一起整合到这家公司的卤味专卖店里呢？同时为消费者增加在店铺内休闲小坐的座位，这样既方便了消费者，又给加盟商创造了更多的产品销售利润，这不是一举多得的好机会吗？
第5篇：年底了，想想2017要抓住哪些不变【的营】销规律！
我们“手中有工作”的同时，心中那些从长远看不会轻易改变的“全景”或者说“远景”。与其说是与大家分享，还不如说是代自己总结。客服焦虑，获得内心的愉悦和自我认同。 “有时我对自己说：‘眼中有全景，手中有工作。’我们总想从一个优越的位置去看东西，不仅能看到不久的将来——我们眼前一步半步远的地方，还有全部的时间，从过去到现在，然后再从某种程度上看到较远的未来。 即便我能找到那个优越位置，但现在我实际需要做的，却似乎是让明天的汇报成功，或是为此准备出一份计划书，或是把桌面整理好，让我能好好做事，或者所有之中最重要的，是先去把桌上的咖啡杯洗了。事实上，我们做的都是一些实际的，琐碎之事的集合。但是想在精力被这些琐事占据的同时到达我们想去的那个地方，我们就需要在意识中保持某种指导思想来帮助自己导航。” 在岁末重拾原研哉在《设计中的设计》里的这段文字，多少会让人觉出有一丝小小的荒诞感，这让我开始琢磨一个营销人的日常，在这忙忙碌碌的一年中也是少不了的做策划、搞创意、提方案、写计划，在不同的城市中走来走去，少不了的迎来送往、见面约谈、整理桌面、洗咖啡杯…… 在由这些日常琐事所构建的生活基础样貌当中，我们一方面想要努力证明自己的进步，而另一方面又在内心不断改写着有关于“进步”的尺度，甚至还很可能会不断换上新“标尺”，这让我们感觉有些困惑，有些焦虑。 寻着这份焦虑感往下细想，这种对“进步”的认知模糊与不确定性，诚然与我们都生活在一个“你的刷屏何尝不是我的孤独”的网格化空间，生活在一个价值观与亚文化存有多样性的时空代际有关，然而更主要的原因，或许还在于每天朋友圈扑面而来的新信息，助长了我们对“变化”以及极度泛滥的“可能性”过分敏感的习性，并由此失去了“钝感力”，对那些不易改变的事实变得漠不关心起来。 因此与其说是与大家分享，还不如说是代自己总结：想要克服焦虑，获得比较深入的内心愉悦与自我认同，看起来无非还是要把“自己是谁？要做什么？”想得更清楚些，还是需要花长时间专注于一些不易改变的基础事实；人和品牌，都是这样；在这个基础上，下面5条是我尝试为营销人勾画的，在我们“手中有工作”的同时，心中那些从长远看不会轻易改变的“全景”或者说“远景”： 一、品牌即认知 如果营销人认可自己的工作是围绕着“品牌”，在做着品牌的创建、管理、优化、提升，那么我们就不得不一次次问自己，究竟什么是“品牌”？ 品牌这个东西，看不见又摸不着，要怎么讲？流行的概念很多，有IP一说，有符号一说，有价值观一说，有人格化一说，还有流量、注意力、粉丝经济等说。然而沿着这些概念一路追追追，追到最上层的源头，所谓品牌，我想无外乎还是说人们对于一个名称，或者一个视觉符号的感知回应吧？当我们看到、听到、提到这组信息的时候，你是不是能够清楚地意识到？它唤起了你的什么情绪？喜欢还是讨厌？你将其与哪种体验？哪类价值划上了等号？——这就是品牌。 所以品牌的核心落点就不会是产品，而是人们对产品的“看法”，并将其上升为一个在心智中可识别，让人有价值感的印记，这或许就是品牌的缘起。所以我认为今天大家对品牌的理解尽可以多种多样，哪怕有100种，但归根到底，它最基础的逻辑恐怕还是人们对一个特定符号“是什么、意味着什么和有什么价值”的认知。 从SDi的观点看，营销的命题之一，就在于构建此种认知。 借由这个“出发点”我们才得以厘清，营销的核心在“心”而不在“物”；产品经理也有一个营销的身份，因为产品本身就是一种“表达”，仅从认知的角度看，新技术是毫无价值的，新技术只有通过产品的“表达”（通过设计与交互的语言），才能够被用户认知，能被认知的东西对你才有意义，才有价值。所以过去我们总以为产品经理是在做产品，其实从根本上看，他们只是在围绕着用户的认知做“表达”，他们的工作，与传播经理围绕着用户的认知做表达只有语言、手段和形式上的差异，而没有本质上的差别。 二、产品即表达 借着产品经理是在做“表达”往下看，前几年我觉得有个问题蛮难回答的——品牌究竟需不需要有自己的Slogan？我们会想到一些品牌有非常响亮的Slogan，比如耐克，而另一些则不易被记起，比如星巴克；如果Slogan并不是成功品牌的标配，我们为什么一定需要？今天再看这个问题，我想这其中的区别或许仅仅是——你适宜用哪种表达方式去传递品牌的价值讯息。 星巴克比较擅长通过“空间体验”去传递品牌的价值讯息，沙发、音乐、更适合交流的桌椅或者早期某种波西米亚的文艺风格……这些基础体验或许会被我们的脑海翻译成“舒适”，也或许会被解读为“浪漫”或者“时尚”，都不重要；重要的是这些基础体验创造出了区别于其它竞争品牌的感知回应。 采用类似方式的品牌首先需要产品触达用户的门槛较低，方便性较高；相反，触达用户门槛较高的品类（比如汽车），就更依赖于通过语言、文字、图片、视频等“间接经验”去传递价值讯息，所以我们审视所谓品牌的营销“风格”或者使用媒介的偏好，是不是有自己的Slogan这类问题，其实在底层都是用哪种媒介去传递品牌价值讯息的效率，以及性价比更高的问题。在这里，产品、广告、内容营销、公关关系都成为了传递价值讯息的媒介。 了解“产品即表达”这一点的意义还在于同步了解到“直接经验强于间接经验”的营销规律。 比如，现在让我们想象咖啡市场上只有A和B两个品牌，A品牌认为自己的核心价值是咖啡的好味道，喝一口A咖啡，获得一种味蕾上的满足感是消费者的直接经验，在电视广告中强调“滴滴香浓、意犹未尽”则是间接经验；A品牌或许非常自信如果消费者尝到他们的咖啡，就会做出倾向于他们的消费选择，但让足够多的人获取这种直接经验，进而认知到“A品牌的咖啡特别好喝”的成本过高，所以他们或许会选择电视或者互联网媒体来向消费者承诺、输出、让渡这种直接经验，这是上个时代我们对传播工作的一个主要命题。 下面问题来了，由于间接经验弱于直接经验，因此，现在假设B品牌也在广告中传递类似的价值讯息，比如——“香醇无比，不可想象”，这就会影响到消费者对A品牌的价值认知（因为消费者认知的前提是能够对不同的价值加以区分），现在，就算A品牌的咖啡真的比B品牌好喝，但由于他传递这种直接经验的优势（比如门店数或者价格）并不比B品牌强太多，而在间接经验的传递上又失去了差异化，那么A品牌的销售就不见得会比B品牌好。 这个例子或许会让我们更强烈地意识到，由于消费者（人）接收价值讯息的感知体系是多纬的（视、听、嗅、味、触），同时包含着理性与感性的部分；因此，营销人实际上在做的是针对消费者感知价值的各种可能性来设计与之匹配的讯息。 有鉴于此，现在A品牌如果真的认为自己的核心价值是“美味”，那么针对B品牌，它的选择最好是增加直接经验的输出（比如削减所有的广告开支，来开设比B品牌更多的门店，开展更多的赠饮、跨界体验等市场活动），或者在间接体验的部分设计比B品牌更容易激活消费者对“美味”感知的讯息（比如最近有一个方便面品牌，他们的广告传递的核心讯息是“汤好”，广告中的画面也着重去展现汤的部分而不是面的部分，虽然最终传递的讯息无非还是“面好吃”，但这种“汤好所以面好吃”的逻辑解决的是通过讯息差异化，让消费者对此价值更易感知的问题。） 三、表达即产品 在“产品即表达”这个部分，我想强调的