从0专题汇总
本文整理了8篇关于「从0」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：【从0】到100万用户，运营需要做的那些事儿！
我先自我介绍一下，在去年之前我做了四年的支付和互联网金融的产品的产品经理，在工商银行和汇付天下。做金融行 业的产品经理你会发现，整个金融行业并不是一个产品驱动用户增长，它是一个商业模式和可见利益驱动用户增长的这么一个行业。换句话说，它是一个轻产品体验 重模式的行业。作为一个互联网行业里面的小太阳，富有创造力的小鲜肉，我不知道我还算不算小鲜肉，我觉得在这个行业可能对我们来说比较冰冷。 所以去年7月份我和我当时的同事和一些现在的合伙人出来创业，想做社交和娱乐方向的产品。很幸运的，产品都还没有出来就有几个大佬给我们投了一点钱，然后就开始做了。 7月份我们决定做一款社交产品叫假面，这是我们公司叫假面科技的原因之一。7月份拿到钱之后开始做，到9月份产品上线，然后很快一个月时间，到了10月份的时候第一款产品就死掉了。 但是做过互联网行业创业的都知道，互联网行业创业本身就是一个试错的过程，所以很快我们在第一款产品死掉的过程中发现了更大的市场需求。所以我们立刻调整了方向，做了新的产品，也就是第二款产品，桔子热线。 这第二款产品我觉得目前来说运营得还不错，这款产品是一个主打陌生人语音社交语音通话的。这款产品为什么说运营得还不错，因为这款产品在上线大概到现在为止一年不到的时间，最高是appstore的社交榜第九名，早晨我看的时候好像是54名。 在 这一年不到的时间里面，在运营和设计这么一款陌生人语音社交的产品过程中，我们也发现整个互联网行业都存在一个比较普遍的现象就是产品功能同质化越来越严 重。因为产品功能同质化越来越严重，这时候要做出差异化就必须在用户体验上做出差异化。这时候基本上就靠运营争光。在这么一个产品同质化严重靠运营争光的 时候，运营工作就显得非常重要。 回到这次演讲主题，运营的正确打开姿势，我想先问一下在座的各位： 不知道在座的各位有多少是在互联网行业从业，有多少是做运营工作？ 想问一下大家谁可以分享一下什么叫做运营？ 或者换一个问题，有没有谁能分享一下我们为什么要做运营工作？ 大家都和我一样比较腼腆，我自己来分享一下。 我对运营的理解： 1. 从广义上来说运营工作就是为了，为什么我们要做运营工作，从广义上来说我们要让一个产品可以稳定地可持续地发展下去。为了这个目的我们要做运营。 2.从狭义上来说，对于互联网产品我们运营工作的目的有三个，第一个，提高用户的留存度。第二个，提高留存用户的活跃度。第三个，为了配合我们产品的推广做支撑。 对于一款互联网产品来说，我们经常会看到，不管是知乎还是其他的经验分享平台上，关于互联网产品运营的词好多，比如说：用户运营、社区运营、电商运营、活动运营、市场运营。 不知道大家有没有被这些词给搞混或者是迷惑？反正我看到这么多词会觉得有一点疑惑，用户运营和社区运营是不是有交集？其实对于运营工作来说有许多分类的维度，我们看到的这些运营的工作分类确实存在，只不过维度不一样，确实存在交叉。 我们这里把互联网产品的运营工作，简单地从一个维度来区分，这个维度就是我们做的运营工作直接影响到的对象是人还是非人，是人类还是非人类。 1. 如果我们的运营工作所直接产生影响的对象是人类，那我称之为是用户运营。 2. 如果我们做的运营工作直接影响的对象是非人类，那我就定义为内容运营。 那在做社交产品的过程中，我们更多的积累都在用户运营这一块，而且整个互联网产品的运营体系、知识概念非常大，这里我不跟大家讲太多的东西，我们着重今天来讲一下用户运营。 而其实光用户运营这个知识体系也是非常庞大的，刚才说过从狭义上来说，互联网产品的运营工作目的有三个： 第一个，是提高用户的留存率 第二个，是提高留存用户的活跃度 第三个，是给产品的推广做支撑。 许多时候我们的产品狗和运营狗，不知道这样是不是有歧视，许多时候产品经理和运营人员在工作的时候，我们都把更多的注意力放在了一个拉新上或者是做留存用户的活跃度提升上。但是往往忽略了一块，就是已经流失的用户。 对于移动互联网产品，流失用户肯定是占大头的，就像一个金字塔结构，基本上你现在叫得出名字的非BAT家的移动互联网产品，其中90%的产品的流失用户都占到了80%以上，如果是过千万级用户的产品。对于一款移动互联网产品，它的用户基数越是大，流失用户一定会越多。 所 以如果学过工商管理，你们会知道有一个理论叫做，维护一个老用户的成本是获取新用户成本的五分之一甚至更低。所以在做用户运营的过程中，大家可以转换一下 思路，做更有性价比的事，从专注于提升留存用户的活跃度转向从另外一个角度思考，是不是能够把一些已经流失的用户召回来，这时候成本比拉一个新用户低得 多，你做的事也会带来更大的价值。 而 很巧的是，在大概一段时间之前，也很近，就最近我们做了一次流失用户召回的活动，通过短信的方式，很朴素的一个方式，给我们以前的老用户发送短信。大概是 六千块钱的成本，带回了三万的流失用户。平均把一个流失用户召回来的成本，我算术不好，大概是两毛钱。但是现在移动互联网产品获取一个用户的成本都超过十 块钱。所以这是非常有性价比的事。 所以今天先和大家分享一下我之前做的流失用户召回的case。做流失用户 招聘，我刚才说了我们的产品是一个陌生人的语音电话的产品，同时还有一点我没有提到，在这个产品上面女生聊天有收益，聊天也能赚钱，各位女生可以试一试。 对于这么一款属性的产品，我要做流失用户召回，首先我肯定要确定流失用户是谁，我要下一个定义，怎么定义我的流失用户？我有这么多用户，哪些是流失用户？怎么判断？是一周没打开还是两周没打开还是两个月没打开的？这时候我要分析要定义。 往往我们做工作之前需要数据支撑，然后我们去拉数据。我们发现我们的活跃用户平均每周打开的次数是2.3次，那么是不是可以定义，超过一周以上没有打开我应用的就算流失用户？不能这么简单。 如 果再深挖数据我们会发现，我们的用户虽然活跃用户每周打开应用的频次平均只是2.3，但是这是平均值。真正在做用户运营的时候，我们要考虑的是更广义的， 我们要看的是短板值。因为平均值是有可能被一些高频次用户所拉高的。可能一个用户一天打开二十几次应用，这个平均值就被拉上去了。但是还有相当多的用户， 三周才打开一次应用，但是他依旧是活跃用户，依旧没有流失。 这时候我们需要一个值，短板值。 我 们发现在我们的应用里面，最懒的一批活跃用户占到11%，每23天左右会打开一次应用，然后每次打开应用依旧会产生一些用户的交互行为，依旧会使用产品和 一些陌生人通话，所以他依旧不算流失。在这个短板值23天之上加上一个误差浮动，加上7天正好是一个月，所以当时就定了，如果超过一个月都没有打开我应用 的这些用户，我定义为已经流失的用户。 这 时候找到了流失用户是哪些，我把最近一个月没有登录过的用户数据一拉，几十万条。这批用户我要分析，我必须得分析他为什么离开，只有分析了才知道我怎么样 把他召回来，我才知道把这些流失用户召回来的点是什么。他当初为什么会下这个应用然后为什么又流失了。我们要站在用户的角度考虑有什么原因是可能再回到你 这个应用的。这时候我们要分析用户的属性和他发生的行为之间的关联。这个时候我们会用到一个常用的工具，就是用户画像。 在座有没有用过用户画像的工具的或者研究过用户画像的
第2篇：【从0】到1,如何获取种子用户?
产品运营从0到1：如何获取种子用户的系列文章，分为实操篇和理论篇。 实操篇分为上下两篇，上篇主要是针对产品、人群和渠三个方面来写；下篇将会针对文案、活动、优化三个方面来写。 理论篇将【从0到1】的一些思维层面的东西进行总结，预计从产品、数据、渠道、文案4个层面来写。 至于为什么先写实操篇： 实操篇难写而且累，没有真正主导、经历过的人很难写出来； 网上的文章大多讲理论，脱离了实操的步骤，小白一般看的很明白却不知道如何下手实践。 从实操到理论更好理解理论层面，帮助新手快速成长。 最近特别幸运，经历了两个工具产品从0冷启动阶段，这两个产品已经开始增长，个人感觉有必要总结一下这方面的想法和趟过的坑。 接手产品冷启动，看了很多网上的文章，很多从思想层面来分析或者大方向指点，真正落地是有问题的，也就是看着说的都对，做起来却都错。其实有一部分写文章的人，把其他人的思维总结一下就拿出来分享，连运营基本的玩法都没搞明白。看这类总结是真没有价值。 本篇不同于市面上讲理论和案例的文章，将会从落地方向分享，做过的先有产品后有运营的套路，与先有运营和后有产品的运营方式略微有所不同，另一个产品属于先有运营后有产品的运营套路（如果有时间，将会从0到1分享，AI产品的快速落地，从先有用户后有产品的思路来写）。 这篇文章更适合刚入运营的小白，大多操作都属于落地层面，思想也有不过不作为重要总结，真正的思想层面的东西，将会在思想篇总结。这顿操作是如何把产品从0做到大几万用户，而且行业内的人也已经知道，用户奔着10万的目标去了。 做一件事情的时候，一定要明白做这件事情的目的或者意义，不然就属于盲干，对于产品运营，每一个阶段都会有北极星指标。 产品的北极星指标怎么来，一般都是领导下达或者运营部门上报，领导审批。 一、目标 第一阶段北极星指标：快速获取1万用户并验证产品是否达到了PMF。老板这句话有两个重要的指示： 快速获取1万用户，快速过于笼统，只能找领导在此之前沟通。 产品是否达到PMF，PMF应该也有一个指标，何种状态属于达到了PMF。 于是把老板、产品和运营，最好也叫上技术，一块讨论一下“快速到底有多块，何种状态为PMF”，对于笼统的指标一定要量化，讲感觉的指标都不靠谱。 最终定义为： 快速的时间为1个月，PMF状态为次日留存大于20%。 于是北极星指标改为：1个月内获取1万用户，并验证产品次日留存率是否大于20%。 运营的目标很明确：1个月内获取1万用户，产品目标也很明确：次日留存大于20%。 所有的指标要可量化才能有接下来的运营方案。 二、产品定位 有了目标要对产品进行定位，我接触产品的时候，产品已经制作出来，但是还没有上线，对于一个创业公司来讲，在产品没有上线的时候优化产品细节是很致命的一件事情， 无论如何，产品已经有了，那就从产品角度进行分析，对产品进行定位，开干吧！ 2.1 产品属性 产品是aiXcoder智能编程插件，只有程序员才会用的产品。程序员绝大多数都在电脑上写代码，也就决定了产品的使用场景：程序员坐在电脑前编程。 虽然都是坐在电脑前，但是操作系统、编程工具、编程语言都不同，产品使用场景也将从这三个纬度方面来划分。 2.1.1 操作系统 Windows、Mac、Linux 2.1.2 编程工具 IntelliJ IDEA、Eclipse、PyCharm、Android Studio、PHPStorm、Visual Studio Code、sublime…… 2.1.3 编程语言 Java、Python、PHP、C++、JS、Go…… 按照产品使用场景划分，有这么多的操作系统、编程工具和语言，那一个才是主攻路线？我们是从3个方面进行数据统计和判定。 2.2 产品数据 2.2.1 调查问卷 调查问卷发哪里？平时看到有人在朋友圈发送调查问卷的链接，这种方式获取的数据可信性有待考察。毕竟朋友看到之后可能会给你填写，但是他不是做这个行业的人，这种拿到的数据没有可信性。 调查问卷发放的最佳姿势，加入几个相关QQ群，之所以建议入QQ群入手，因为微信群不太好找，QQ有搜索功能可以找到相关QQ群。 发出一个调查问卷的链接，随即发一个红包，个人感觉有两个好处： 避免被群主或者管理员踢出 调动群内用户的积极性 从操作来看，却是避免了被管理员踢出群，而且能收集到10%群用户的反馈，不发红包收集到大于3%左右的用户反馈。 2.2.2 内部讨论 选取那个作为主打的渠道，一般老板和产品经理已经有思路了，但是他们的想法有的时候并不靠谱，一定要拿出数据来决定选取那个渠道；或者产品经理在做产品的时候，已经对产品数据进行过统计，根据产品经理的数据就可以选择主要的方向。 2.2.3 第三方数据 每一年都会有数据统计机构，放出一些数据，通过互联网可以获取到这些数据，不过不建议通过百度搜索，很多搜索出来的数据都不靠谱，如果你不知道有没有类似的数据，最好还是找专业人问一下。 针对编程语言：编程行业还是容易获取到编程语言使用情况。 2019年3月份编程语言排行榜 针对使用场景：Windows、Mac和Linux都支持，不存在先投放那个操作系统的问题。 针对编程工具：这个需要对用户进行调研，根据用户调研数据，发现有一部分人使用的编辑器产品不支持，从其他方面数据来分析，没办法按照编辑器进行产品推广，除非上官方市场。 于是我们根据产品使用场景的获取用户的投放就排列出来，从语言入手：按照语言排行榜从上往下，按照产品已经支持的语言投放。暂不考虑操作系统和编程工具的因素。 三、人群定位 其实这个产品已经决定了人群，程序员。针对程序员人群划分，工具类产品的人群划分没办法按照普适性产品，按照性别、年龄、偏好进行划分，这里只能划分成初级程序员、高级程序员。 3.1 用户属性 也可以通过第三方的工具进行探索性划分，比如按照Java从地域、年龄、兴趣分布. 从这里，可以得出：我们的用户群体为：30-39岁的的男性，因为兴趣分布差不多。 这里得出的是表面现象，是一种极度不负责任的推论。因为这个编程类工具，对任何程序员都适用，所以我们的用户群体为全体的程序员。 3.2 用户爱好 根据Java用户搜索访问Java的数据进行访问设备划分（ps：这里的访问设备不同于产品使用设备） 按照用户日常访问数据，发现一个很有意思的现象，周六周日这两天数据偏低，主要是周六周日的程序员不上班，于是我们就放弃了周六周日推广产品的想法。（到后面的产品使用数据也证明了我们的想法。） 3.3 用户聚集地 用户都在哪里？所谓的鱼塘到底有没有？其实是有的，比如：qq群就算一个小鱼塘。 国内最大的程序员聚集地：CSDN、51CTO。 既然有鱼塘，有没有办法从里面钓鱼？ 常规想到的是发帖子、不过这类方式来的太慢，不能满足公司的目标。至于这些渠道如何玩，在渠道的里面会做介绍。 从人群定位，我们可以得出，我们的产品投放人群：针对所有程序员的PC端，时间：周一到周五的工作时间。 四、渠道 非常开心，渠道是我的强项，因为我是网络营销出身，从SEO、SEM、自媒体、电商、社会化媒体、EDM都有过操作。 按照我个人的理解，每个渠道都有流量，只是流量多少的问题，能不能支撑起来公司的业务目标。 4.1 渠道划分 按照获客渠道的
第3篇：我在百度、美团时的经验总结：【从0】组建运营团队的方法！
从创业到百度，再到美团，我都有从零建运营团队的经历。有意思的是，这是三个处于不同发展阶段的公司，所以薪资待遇、团队氛围、人才要求、招聘渠道等都有很大差别。 我的浅薄经验总结如下，按执行顺序逐步列出。 先说，适用范围： 互联网产品的运营团队 运营职责如用户、内容、活动 团队规模在5-20人 背景为BAT或创业公司均可 然后，正文开始： 一.明确团队职责和目标 没参与过公司的战略决策，所以到我面前时就是一个指令：去组建一个运营团队。 我不会关注决策是否正确，这不是我操心的事。因为视角和信息量的原因，我也不具备评判决策的条件。但为了更好执行落地，我会关注决策的背景信息。如： 公司的长远目标 达成目标的途径 这个途径现阶段的目标 公司可投入的现有资源 这些背景信息必须了解，并且确定上级没有含糊不清的点，这也是反向梳理的过程。这么做的原因是，公司的决策是一个自上而下的过程，上级传递的这些信息就是你以后决策的依据，所以在「传递」时务必保证信息是准确完整的。 这就像多年前综艺节目里经常出现的「传话游戏」一样，几个人站成一排，逐一传递自己得到的信息。所以，如果你接收到的信息有偏差，那么下一个人的偏差会更大。中层就是做好承上启下的工作，作用重大。 根据这些信息，决定团队的职责。按职能分为，如产品、市场、运营团队；按方向或模块分为，如用户运营、社区运营。 有坑要注意：新团队的工作内容和利益，与已有团队最好不要交叉。 新团队的工作内容最好是已有团队的补充，有必要的话可以调整已有团队的工作内容来保证这点。 如果两团队的工作内容有交叉，以后会有沟通成本和扯皮。出现撕逼现象，根本原因不是员工自私或脾气不好，而是团队架构的问题。把人放在工作内容有交叉的位置上，为了各自职责争取利益，这很正常。最核心的解决办法，不是批评教育员工，而是调整架构。 从某个角度说，员工都是公司的棋子，下棋人把我们摆放在不同的坑儿里，同时也赋予了相应职责。如果棋子摆放的有问题，坑儿没安排好，棋子就会打架。 但棋子也很可怜，他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子，其实对方也很无辜，真正该被骂的是下棋人。 所以，最好在设置团队时，就关注工作内容和利益交叉的问题，尽量避免这个问题。 二.确定团队人数和分工 这一步要确定团队的人数，以及每人的工作内容。决策这个问题的依据是运营模式，也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标。根据运营模式，拆分出人力和分工。 虚构一个项目做案例，有一个工具型app，为了提升用户粘性而做社区（鄙视这个决策的过程），这是上级决策。运营模式是以激励核心用户贡献内容为主，策划优质内容为辅。 根据上述运营模式，得知需设3个角色，用户、活动和内容。每个角色的工作内容简述： 用户运营，负责引入和管理核心用户 活动运营，通过活动的形式激励用户贡献 内容运营，策划优质内容 具体每个角色需要几个人力，要根据工作量来判断。假设预期只是冷启动，小规模量级的先让项目运转起来，而不是迅速带来几十万的DAU，那么每个角色1个人力足够，也就是一共3人。 需要注意的问题： 1.尽量把人数缩小到最少 毕竟这是团队建立初期，项目也没开始，未来的运营情况只是预估。所以尽量把团队人数控制到最少，每个角色安排1人即可，先把流程跑顺。同时也为未来留出调整的空间，无论增减，小团队执行起来的成本会低很多。 2.每人的工作内容不重叠 上文案例是，3人分别负责用户、活动和内容，其实还有一个方案也可行，就是2人负责用户，1人负责内容。因为冷启动时用户运营的工作量会大一些，而活动不会很频繁，工作量相对不大。 但如果2人负责用户，工作内容就有重叠，有可能会影响积极性和成就感，有时也无法直观判断工作成果来源于谁，不利于团队管理。所以，要么就设2人，要么3人分管不同内容。互联网不是劳动密集型产业，小团队的战斗力不一定差。 3.男女搭配和新老搭配 即使团队只有3人，也尽量做到有男有女，一老带两新。 让我们把团队当做一个「个体」来看，好比是一个「人」。这个人在工作的过程当中要面临大大小小各种问题，做各类决策，所以需要具备很多种素质，也有很多面的性格。 比如，一些敏感、细致、常规化的工作内容，需要团队拿出更女性化的一面；另一些有活力、潮流化的工作内容，需要团队拿出年轻的一面。所以，团队里有男女搭配，同时也有新老搭配，就可以让团队具备更多面的综合素质，可以应对更复杂的问题。 还有很多其他原因就不展开了，诸如「男女搭配干活不累」「老员工的传帮带作用」等。总之，通过团队成员之间的互补，才能真正达到团队效果。 这只是举个简单的例子，为了表述分析思路和逻辑，实际中遇到的情况以及需要考虑的因素会更多，对决策者的要求会更高。 三.发布招聘信息 这一步说互联网运营人才的招聘渠道，以下我常用的，按优先级排序： 朋友推荐 豆瓣 拉勾 知乎 微博朋友圈 HR 这里没有传统的三大招聘网站（智联、中华英才、前程无忧），因为我认为一个合格的互联网运营人才，就不应该用这三个平台找工作，即使是新人。 作为一名运营，或有运营sense的新人， 熟悉热门的互联网产品，意味着你有兴趣 会突显自己的优势，推广自己正如推广产品 熟悉互联网圈，社交能力是运营的基本素质 这三点是我认为运营人才应该具备的基本素质，满足这三点的人，根本不会企图在三大传统网站上找工作。 我在几年前作为企业方，曾在传统三大网站上付费招聘，交钱后迅速来了30封简历。当时我还在没什么名气的创业公司，看到这个场景非常感动，但我看完这30封简历却只用了5分钟。 我 的要求是做过运营，不限内容和年限，创业公司愿意去培养新人。但在这30封简历里，没有一个满足要求。如果是求职者不看职位要求，随便海投，那是三大的用 户质量低；如果是招聘网站为了让付费方满意，在人才不知情的情况下「推荐」简历给企业，那这是流氓行为。两者我都不能接受。 扯远了，下面逐一说我惯用的6个招聘渠道： 1.朋友推荐 招聘和求职的最大问题，是信息不对称和缺乏信任基础。招聘方不知道人才的情况，从简历中看不出能力和人品，甚至很多简历有水分；而求职者不知道公司或职位的具体情况，发展空间、待遇、上级是不是处女座。这些问题，招聘网站都不能很好的解决。 朋友推荐能从一定程度上解决这个问题，因为这个朋友在双方中间做了信息传递和信任背书。所以招人的时候，可以先扫一圈你信得过的朋友，这是最简单高效的方式。 我有一个百度时的同事叫小鹿，是很好的朋友。每次求贤若渴时我都会找她，虽然她不能次次响应，但推荐过好几个优质人选，让我对她这个「渠道」印象很深。其中有一位小鹿的朋友，现在还是我的同事，是一名很难得的用户运营人才。 但朋友推荐也有劣势，因为你和你的朋友圈子重合度高，不能覆盖更多人群。比如，你在百度工作了三年，找同在百度的朋友推荐人才，成功可能性就小很多。 2.豆瓣 这里说的豆瓣，是指周伯通招聘小组。最早是「周伯通」这个招聘网站的创始人兽汰姆创建的，现有成员36W，工作日发贴会秒沉，适合招聘互联网运营、市场等人才，工作经验在0-3年，也包括实习生。 以我的经验，这是效果非常好的一个招聘渠道。无论百度还是美团，收到的简历都很靠谱，而且面试转化率很高。 但也有几个小技巧，做到才有效果： ①招聘贴由团队leader发布 不要认为
第4篇：【从0】到1搭建产品留存分析体系
大家都在谈增长，DAU（日活跃用户数）似乎已经成为企业和媒体描述产品增长的标配指标。然而，单独的DAU增长能否成为产品的护身符？要想实现长久稳定的用户增长，我们还遗漏了哪些？ 本文将结合两个案例，和大家分享留存、Magic Number和以用户增长为目标的产品迭代策略。 一、什么是真正的用户增长 留存，顾名思义，就是用户在你的网站/APP中留下来、持续使用的意思。留存的概念简单易懂，但是能深入了解留存本质的人还是很少的。 （一）增长与留存的关系 上面这张图中：新用户来到我们的产品，随着时间的推移逐渐流失；虽然总体上用户数是在不断增长的，但是流逝的用户也逐渐增多。 上面这张图中：虽然新用户进来后有一定流失，但还是有较高的留存；随着时间的推移，用户总数上升非常快，这才是真正的增长。 很多企业花大钱吸引新客户，比如O2O行业常见的“首单免费”模式。虽然当天的DAU有很大的提升，但其实这些用户都是一些负资产；因为很多人享受到第一次优惠就走了，这是不科学的增长方式。 要想实现真正的增长，首先我们的产品得满足用户的核心价值，然后通过运营方式让用户留下来、持久使用我们的产品。我们不能老是看DAU，而应该更多关注留存；只有留存提升才能实现真正的增长。 （二）产品什么时候做增长 不是任何阶段产品都可以快速增长的，在快速增长之前，你需要对你的产品进行精准的定位。我们需要确定产品有人用、用户有一定的市场规模、有清晰的商业模式，这就是产品和市场相匹配（Product Market Fit , PMF）的概念。 一旦我们找到了PMF，我们就要考虑逐步去做增长，这里面很重要的一点就是数据驱动。 二、留存分析都有哪些方法论 （一）数据分析方法概论 给大家介绍一个非常朴素的数据分析方法论，它适用于大部分数据分析场景，包括留存分析。 首先我们通过日常的数据监控来发现问题, 然后根据问题去设立一个解决目标，并且用数据去探索。探索问题的过程中，原因可能会多种多样；我们会建立各种各样的假设，根据假设进行试验，最后后根据实验结果去检验假设。这样循环直到我们找到一个满意的结果，然后用来优化产品或运营。 （二）留存分析框架 常见的AARRR模型包括五个环节，在这里面留存分析分为两个阶段：新用户留存分析和产品留存分析。 首先是新用户留存分析，用户刚刚使用我们产品的时候，决定用户去留的就是它。我们基本上只有一次机会去展示我们产品，一定要把我们产品最有价值的东西展示给出来，不然用户就流失了。 第二个是产品留存分析。新用户留下来以后持续使用你的产品，他会逐渐去挖掘、探索产品的不同功能的特点。这个时候我们需要一个功能去打动用户，做出新花样让用户觉得你的产品很好，只有这样用户才会长久留下来。后面我会和大家分享的Magic Number，就是这样一个数据分析工具。 三、新用户留存分析：Sidekick增长过程 Sidekick 是一家做强化Email 功能的SaaS公司，它可以做一些个性化的邮件，还可以监控收邮件的人是否打开了邮件。他们通过数据监控发现，新用户的留存率在持续大幅度下降。 （一）流失用户分析 针对新用户流失严重的问题，我们制定出一个目标：希望提升第一周的留存率。为了达成目标，我们需要进行数据探索，做流失用户画像分析，看看流失用户都有哪些特征。 我们分析了流失用户使用我们产品的次数，发现近60%的流失用户只用了一次我们的产品就流失了。这说明在用户进入我们产品时，第一次体验不好或者没有发现产品价值的话，用户就会流失。 通过进一步的流失用户访谈发现：30%的用户没有感受到产品价值，30%的用户表示不理解产品的用途。这两类问题的核心在于如何让用户快速发现我们产品的价值，而且占了60%，需要优先解决。 （二）产品迭代探索 提升留存主要有两大思路，一是改变产品或者技术，二是通过运营进行人工干预。既然用户没有及时发现我们产品的价值，回归到刚才的方法论，我们可以进行系列探索。 尝试1：砍掉使用频率低的功能 既然用户没有及时发现我们产品的价值，那我们就尝试砍掉复杂难懂的功能、突出核心功能。试验结果发现留存率不但没有提升、反而继续下降。 尝试2：提示客户发现产品核心价值 用户不知道我们的产品核心价值是什么，那么对新用户进行产品内提示呢？结果显示留存率继续下降，尝试并没有收到什么好的效果。 尝试3：产品操作引导视频 既然用户不知道怎么用我们的产品，那么我们就又尝试做一个引导视频；其实很多公司都在这么做，最后数据表明还是不行。 尝试4：直接在邮箱内使用产品 大概做了20多个试验后才发现了一个可行的方法，当用户下载安装完产品后，提示用户：你可以去你的邮箱使用我们的产品、追踪邮件了。 因为用户发现产品从网页上下载，想当然认为是在网站上直接使用，所以客户端产品的留存率非常低。于是他们给用户一个提示–––你可以去邮箱直接使用，加了这句话后，留存效果就好多了。 这个是数据的结果，之前是蓝色那条线的，最后慢慢提升成黄色那条。通过这个案例，我们可以对留存分析的方法论、数据分析的过程有一个清晰的认识；而且产品迭代的过程没有那么简单，需要反复探索、循环。 四、产品功能留存分析：Magic Number探索实践 （一）产品功能留存分析方法论 新用户的留存率提升以后，我们面临第二个问题，将处于平稳期的留存曲线上移。如何提升用户的整体留存度，提升平稳期的留存曲线，我总结了三个方法。 第一，分析不同功能模块的留存趋势，增加产品的粘性。 第二，分析不同功能模块的访问人数和活跃度。 第三，分析用户使用功能的路径，找出流失原因，降低流失率。 （二）Magic Number探索实践 一个用户使用了我们网站或者APP的某些功能、做了某些动作，然后留下来持续使用我们的产品、成为忠诚的用户。这说明用户的行为和留存率之间是有一些相关性的，我们要找出这种相关性，然后去看是否有因果关系。 Magic Number可能有些抽象，我们需要对其量化。给大家举几个例子，Facebook发现用户10天内添加7个好友的留存度更高，Twitter发现用户10天内关注30个大V的留存率更高。这些Magic Number都是通过数据分析、数据挖掘的方式找出来的，并且有一套完成的方法论。 第一步，确定产品 on boarding 功能。 一个社交类APP可能有多个on boarding功能，包括登录、添加好友、添加关注、发送消息、点赞、分享、上传文件等等。 第二步，分析用户行为与最终留存度之间的相关性。 用户一周内点击7次关注用户的留存度为57.5%，一周内点击5次关注博客的留存度为54.4%，一周内点击6次点赞或者评论的留存度为52.6%，均为强相关。 第三步，筛选出合适的Magic Number。 根据公司目前的发展战略、操作成本、可执行性、A/B测试筛选出合适的Magic Number。假如这个APP产品目前发展战略是快速获取新用户、扩大市场，那我们可以将“一周内添加7个新用户”作为最终的Magic Number。 第四步，找到了最终的Magic Number，我们需要去执行、运营好它。 比如在这个社交APP里面鼓励用户添加好友，为用户更加精准的推荐好友。从而实现最初的目的，培养用户产品使用习惯、提高用
第5篇：【从0】到1，写好 B2B 内容营销白皮书的5个步骤
文章从白皮书的起源出发，结合具体的案例，对不同品类完成B2B 内容营销白皮书的重点进行了分析解读，并分享了从0到1搞定白皮书的5个步骤。 01 白皮书的起源 在正式开始 B2B 内容营销白皮书之前，我们先来了解一下白皮书的起源。以便于我们更好的理解和进行这项工作。 白皮书起源于英美政府，是政府或议会正式发表的，以白色封面装帧的重要文件或报告书的别称。作为一种官方文件，代表政府立场。通常指具有权威性的报告书或指导性的文本作品，用以阐述、解决或决策。 最早的白皮书是 1922 年的邱吉尔白皮书。除了白皮书外，还有蓝皮书（由第三方完成的综合研究报告）、绿皮书（指关于乐观前景的硏究报告）和红皮书（指关于危机警示的硏究报告）。 02 B2B内容营销中的白皮书 因为白皮书代表的权威性及特殊意义，后来被欧美的企业级服务广泛应用于 B2B 内容营销中。根据筛尔•豪洛威茨（Shel Horowitz）的经验，白皮书营销的成本收益可以达到 1 : 8。 在中国，随着 2015 年企业级服务元年的开启，国内的企业级服务也纷纷开始内容营销，并且开始广泛运用白皮书营销。 那么对于企业级服务来说，白皮书营销的目的和意义有哪些呢？主要有两个层面： 第一个层面：品牌层面 通过白皮书可以提升品牌的知名度、权威性及打造企业的专业形象。这对于企业级服务来说是非常重要的，因为 C 端用户可能会因为一次打折促销购买产品，但 B端客户更多的是全方位考量产品的专业性，品牌的权威性等等。 第二个层面：用户层面 企业级客户对于相应白皮书的内容都会很感兴趣，除了可以通过白皮书宣传企业自身的产品和服务外，还可以获取潜在客户的留资（通常白皮书都会在企业级服务的官网上，需要注册才能下载领取）。 此外，不同类型的白皮书在用户层面还有不同的作用，除了吸引新客户留资，还可以有转化意向客户，让意向客户下定购买决心，以及给老客户指导方向及实操学的作用。 除了品牌和用户两个主要的层面外，白皮书营销在市场层面也有一定的教育市场的作用。随着优质内容的不断积累，对于企业级服务官网的 SEO 也有很大的帮助。 03 从分类跟大厂学写白皮书 B2B 内容营销白皮书根据其不同的作用，也有不同的分类。不同类型的白皮书其作用、内容框架、内容形式等也都不太一样。 以下将结合优秀企业级服务的白皮书案例，从白皮书的分类展开。 第一类：品牌型白皮书 偏品牌作用的白皮书，其内容与企业级服务本身的产品关系不太大，更多的是一些受众比较广、比较有吸引力或趣味性、在某个行业、职业等专业领域比较有前瞻性、权威性和代表性等的内容。 （1）像 GrowinglO 的《2018 增长白皮书》 GrowinglO2018增长白皮书目录 《GrowingIO 2018 增长白皮书》内容的本身与其产品的关系不太大。更多的是对增长这一主题，围绕增长趋势、增长现状以及增长人才等展开，对于增长的探讨都十分具有参考性和代表性。对于其品牌形象的塑造和在增长领域的引领都起到了很大的作用。 （2）像 WPS 的《WPS Office 用户白皮书》 《WPS Office 用户白皮书》是围绕 WPS 产品自身的用户数据展开分析，与艾瑞咨询共同合作完成的一份白皮书。 这份白皮书对 WPS 用户的年龄、性别、地域、爱好等多方面的画像都做了深入的分析，进而展开 WPS 用户的媒体价值及用户洞察。在宣导 WPS 在办公服务行业领导地位的同时，也对吸引广告主的投放起到了借鉴性意义。 （3）像青橙科技的《健身行业白皮书》 健身行业白皮书目录 《健身行业白皮书》主要围绕健身行业的市场规模数据、健身房收入数据、会员数据、教练数据、课程数据等与该行业相关的数据分析展开。对健身行业的平均数据等作岀分析，最后提炼的 6 点行业洞察，对于健身行业的创业者具有很大的指导性意义。 这种基于健身行业数据分析的白皮书也对青橙科技（健身行业智能 SaaS 管理系统）在业内的品牌起到了很好的宣导作用。 第二类：获客型白皮书 偏获客作用的白皮书，主要面向群体为潜在客户，一般从某一行业（像房地产行业、零售行业等）或者职业（像互联网运营、产品经理等职业）等专业领域展开，并且与自身产品有一定的结合和带入。 其主要作用就是通过权威的、有引导性的、精心打磨过的内容等获取该专业领域的意向客户。 （1）像北森的《中国房地产行业人才白皮书》 中国房地产行业人才白皮书目录 《中国房地产行业人才白皮书》首先对中国房地产行业的整体趋势进行了一个回顾和趋势发展的分析，这部分内容比较宽泛，可以吸引房地产行业的相关从业者。 接下来从房地产行业过渡到房地产人才，与北森的产品相吻合，对中国房地产人才画像进行了全方面的大数据分析，包括人才分布（年龄，工龄，性别，学历，专业，毕业院校地域），人才挑战，人才要求，人才画像（能力画像，个性画像）, 人才综合档案。 紧接着最后一部分与自身产品巧妙的结合，对于房地产企业人才的管理进阶之路提出了三个类似解决方案的总结。 （2）像网易七鱼的《客服行业现状白皮书》 客服行业白皮书目录 《客服行业现状白皮书》从网易七鱼的调研问卷岀发，分析现状，结合产品探索未来趋势。对客服行业及从业者的生存现状与痛点做了一个分析，最后一部分结合自身产品的解决方案。该白皮书主要用于网易七鱼自身客服系统的获客。 （3）像领英的《中国 B2B 品牌全球化营销白皮书》 中国B2B品牌全球化营销白皮书目录 《中国 B2B 品牌全球化营销白皮书》从领英的调硏问卷出发，阐述了目前中国 B2B 企业的岀海现状，再结合领英对于该领域的分析给出了结合自身解决方案的五大品牌建设观察，最后三个客户案例形成品牌出海故事。 该白皮书就是典型的获客型白皮书，结构很清晰，内容很优质，与领英的中国 B2 B 品牌营销解决方案结合也很自然，不突兀。 第三类：转化型白皮书 偏转化作用的白皮书，主要面向群体为已经有购买意向，但目前因为某一原因暂时没有下定购买决心的客户，内容都比较专业，且针对某一特定群体和领域。在使用者不能说服采购者或决策者的情况下，此类白皮书将发挥很大的作用。 此外，转化型白皮书随着行业及大环境的发展变化而变化。以金蝶为例，金蝶的财务软件从端产品过渡到云产品时，很多传统企业的老板担心数据不安全，不愿意转型，这时候就需要出一些关于财务 SaaS 安全性的白皮书，让这些老板能放心。但当大多数人都已经接受了 SaaS 模式，这类白皮书也就不再需要了。 （1）像上上签的《上上签安全白皮书》 上上签安全白皮书目录 《上上签安全白皮书》全篇围绕上上签的安全性展开，分为了组织安全、合规安全、人员安全、数据安全、应用安全、运营安全、物理和环境安全等 10 个部分展开。强调上上签在云安全领域的技术积累与运营实践。 一方面表现出上上签高度关注用户数据的隐私性与安全性，另一方面向有购买意向但因安全性问题迟迟未采购的企业，传达上上签在安全性与合规性保障方面的策略、方法和措施。 （2）像阿里云的《阿里云安全白皮书》 阿里云安全白皮书目录 2019 年 9 月《阿里云安全白皮书》4.0 版发布。该白皮书全新定义了阿里云的安全架构，通过五横两纵 7 个架构维度，26 个架构模块，80 余个功能点，全面介绍了阿里云安全体系和原生