商业专题汇总
本文整理了8篇关于「商业」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：为什么设计师要有【商业】思维？
一款产品从零开始，要做产品定位，需求分析，研究用户人群的特点，得出产品关键词，进而确定整体的风格、颜色方案、icon设计、感等等。从头到尾，大部分工作都是让产品更好的为用户服务。一款好的产品，不单单是为用户服务的，还要为公司创造商业价值，也就是为公司。要让产品为公司赚钱，就需要很多岗位的通力合作，例如：产品、商务、运营、品牌、设计等等，每个岗位各司其职，各尽所能。可能有人会觉得奇怪，设计师怎么能让产品赚钱？设计师不是根据原型图来画画图就可以了吗？其实不是的，一个优秀的设计师的工作范围远远不止这些，其中商业尤为重要。什么是商业思维？简单来说，就是设计师要充分了解公司的产品战略，在设计中运用各种促进用户消费的细节，提高商品转化率，使公司的利润最大化。大部分产品都是以盈利为主要目的，这个无可厚非，如果公司不赚钱，那就大家就不能愉快的吃小龙虾了。同时，在设计里增加商业思维，更能体现设计的价值。案例分析1. 京东的加入购物车京东和淘宝都是国民级别的网上商城，他们两家加起来的份额往往能占据总额的80%左右。他们俩有很多相同的地方，也有很多不同的地方，“立即购买”和“加入购物车”就是很明显的不同。在京东商城里，除了抢购的商品（考虑到时效性，所以抢购的商品有立即购买按钮），其他大部分商品就只有“加入购物车”。而淘宝商城里，每个商品都有“立即购买”和“加入购物车”。我觉得很大原因是B2C，C2C的区别。淘宝是C2C（个人与个人之间的电子商务），由很多个商家组成的，同一款商品，都会有很多个商家同时在出售，商家希望用户看到自家商品之后就立即购买，不希望用户对比不同商家对于同一款商品的价格，所以淘宝里会有“立即购买”按钮。京东大部分是自营的，也就是B2C（企业与个人之间的电子商务），侧重点在于“逛”，可以像逛超市一样，看到喜欢的就放在购物车里，商品基本都是京东自营的，不急着催用户下单，用户逛得越久，选的商品越多越好，选好之后，一起买单就可以了。同样是，设计师要根据自家平台的性质来做不同的细节，适合自身平台的发展，提高商品的转化率。2. 合理的商品推荐用户的购物行为一般分为两种：主动式购物和被动式购物。 主动式购物的用户在大多数情况下，都会直接搜索自己想要的商品，然后结算，等待收货。 被动式购物的用户很可能不知道自己想要买什么，想逛逛，看看有什么实惠的商品或者感兴趣的商品。 于是，很多网上商城都做了商品推荐，目的也是差不多的：吸引用户，提高商品转化率。购物一般包括：选商品、加入购物车、填写订单和完成付款。除了填写订单，其他环节都有商品推荐。当用户被动式购物的时候，也就是闲逛的时候，京东APP根据用户以往的购买记录和浏览记录来推荐商品，这部分推荐的种类多样性，可能会有家电、用品、食物等等。每个推荐由图片、商品名称和价格组成。当用户主动式购物的时候，用户有明确的购买目标，那么商品推荐也就有针对性、精准推送。比如：在京东APP里搜索阿胶片，商品推荐里就只有阿胶产品的推荐，而且每个推荐除了有图片、商品名称和价格，还会有评价人数和好评率。大部分用户都有从众心理，容易受到群体的影响，在自己的知觉、判断、认识上表现出符合大多数人的行为方式，看到评价人数多，好评率高的商品，自然就会买买买！同样是商品推荐，但是不能复制粘贴到每个环节，设计师要根据每个环节的实际意义来做调整，研究用户的心理，给予合适的推荐。题外话：大多数网上商城都有商品推荐，大家都这样做，是不是他们就缺乏创新？没有创新的产品就不是好产品？我觉得好的产品首先要满足用户的需求，创新是方法，并不是目的。例如：车轮都是圆的，不会为了创新而制造方形的车轮。如果能在满足用户需求的基础上做到创新，那就更好。3. 微信钱包的充值和提现微信钱包借助微信强大的社交优势，几乎涵盖了我们生活的方方面面。我们把钱从银行卡转到微信钱包，就可以付款、发红包、转账等等。不管是哪种使用方式，只要不提现，钱都还是在微信里，这对于微信来说，无疑是好事，微信也是希望用户把钱留在微信钱包里。提现是要收一定的手续费，虽然不多，也能在一定程度上“打消”用户提现的想法。同时，在零钱页面设计里，充值按钮用了微信的主题色绿色，提现的按钮就用了灰色，两个按钮放在一起，很明显突出了充值的功能，弱化了提现功能，希望用户尽量把钱留在微信钱包里。在P2P产品里，充值和提现的按钮也是采用了同样的设计，同样是希望用户把资金留在账户里。设计师既要保证基本的功能，满足用户的需求，也要符合公司的产品战略，争取利益最大化。4. 在合适的位置推荐开通会员之前在网上看过一个文章，里面说到最早的时候亚马逊信用卡是在商品展示页面，可以把一个亚马逊信用卡加入到购物车，但是基本无人问津。最后决定在用户结算的时候推销信用卡，这种方式不用显示在商品页就节省了广告位，其次产生了很高的转化率。在确认订单页面，此时用户希望能得到更加实惠的价格，用户习惯看看有没有优惠券或者其他的优惠方式，如果这时候向用户推荐开通会员，无疑是绝佳的时机。在每日优鲜和淘票票APP里的确认订单页面，都有开通会员的选择，如果用户确定开通会员，就立即享受到优惠。在合适的位置推荐开通会员，大多数用户并不会反感这个细节，用户觉得得到了实惠，同时也可以提高用户的忠诚度。提高转化率的方式不在于多，在于精，在于合适。设计师站在用户的角度思考，揣摩用户的心理，在用户需要优惠的时候推荐“优惠的方式”，自然水到渠成。5. 减少用户的思考时间用户在页面上停留的时间越久，转化率呈下降的趋势。也就是说，转化率与用户在页面上停留的时间一定程度上是成反比的，用户在页面上停留时间越长，说明考虑的因素也越多，受到外界因素影响就越大，转化率自然就越低。让用户减少思考时间，更快做决定购买，这样就可以提高转化率。方法有多种，其中制造紧迫感是最为有效的方法之一。在拼多多的商品详情页里，有个小标签提示用户再售XX件商品之后将会升价，还有一个滚动窗不断的显示可以直接参与的拼单，附加倒计时。这两个细节会让用户自然而然的产生紧迫感，如果现在不买，就会错过优惠的价格，过了这个村就没这个店，用户自然就会进入买买买模式！对于设计师来说，增加倒计时的工作量很小很小，效果却是立竿见影的。6. 多维度的促销以前听过这样一句话： 用户要的不是便宜 而是感觉占了便宜。 京东里大多数商品都有促销活动，在购物车里选择一个商品，就会提示相应的促销方式，例如凑单免运费、换购、领取赠品、领取优惠券等等。习惯网购的小伙伴大概都有这样的经历：看到一个喜欢的商品，各方面挺好的，就是价格贵一点，于是先加入购物车，等发工资了或者等搞活动降价了再购买。京东APP的购物车就有这样人性化的设计，进入购物车页面，就能看到顶部有降价的提示：购物车中有X件商品已降价，快去看看。点击提示之后就能看到是哪些商品降价，具体降价多少。大多数用户对价格还是比较敏感的，主动告诉用户某商品降价了，即使降价不多，用户也能感觉到实惠，很自然的就购买。设计师可以通过细节引导用户购买更多的商品，用户享受到实惠，商家也开心，两全其美。总结 不管做什么业务，只要是涉及金钱交易的，就离不开便宜实惠这个需求，用户当然是希望少花钱，而公司是希望多赚钱，关键是把握好这两者的平衡。 设计师要充分了解公司的产品战略，
第2篇：“从中国【商业】原生态案例中，寻求现代产业思维和思想的感悟 ...
《高手身影》这本书，最早的一册成书于10年前，是当时的和君咨询，多年来本土咨询案例的一次商业逻辑的大汇总。每个读到此书的人，都可以从一个个中国商业原生态企业的案例中，感悟现代产业思维的内在逻辑，以及现代咨询业对企业发展思想带来的意义，我亦在此列。今天，《高手身影2》面世之际，我也希望这本书能够展示这10年来，商业思维和思想种种新变化。这里，我将当年学习时分类整理的，关于核心商业逻辑的部分学习笔记分享给大家。这些案例所涉及的，尽管已是10多年前的企业状况，今天对很多新生代企业建立现代产业思维的角度来说，依然具有现实指导意义。内容较多，每次仅能提供一个章节，大家喜欢的话可以多多交流。目 录第一部分：产业整合与资运作篇中远修船案例中国外运集团战略转型、组织再造与资本运作的案例北京新东方战略转型与重组案例第二部分、基于产业和资源的战略规划篇新中基产业战略选择和国际化案例潮宏基发展战略咨询案例康恩贝药业发展战略规划案例第三部分、基于产业价值链的深度篇欧普照明的战略营销案例正虹饲料营销链再造案例第四部分、基于战略的人力资源管理篇丽江人力资源管理案例房地产集团人力资源管理案例三环化工企业咨询案例第五部分、组织设计与运营体系建设篇金太阳运营体系建设的案例荣富集团组织管控案例第六部分、私募股权篇灵顿中子刀商业模式设计与私募案例高盛私募股权投资顾问案例第七部分、地方政府产业发展规划篇 北京生物制药产业发展战略研究案例第一部分：产业整合与资本运作篇（一）中远修船案例是“基于产业的战略选择和资本运作”的咨询理念的一个活标本。从中得到的重要启迪是：产业理解的底蕴厚度能够决定一个战略家或投资家或投行家最终所能走出的事业高度。为王明夫先生的公司战略和投资银行“十六字诀”做了很好的注解——产业为本，战略为势，为魂，金融为器。通过产业整合的战略定位与实施，短短三四年的时间，中远修船从一个技术落后、效率低下、负担繁重、人见人嫌的亏损摊子，一跃发展成为一个能够承接国际产业转移大机会的产业领袖型公司，这在知晓当初修船厂商困难处境的人们看来，堪称一项奇迹。它带给我们的思考和启示：结构效率优先，运营效率其次。中国大多数企业，同时面临结构失效和运营失效的双重问题。在结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者是事倍功半的。在结构失效的产业中，厂商较为明智的战略选择只有两种：一种是致力于结构改良的产业整合战略，另外一种则是退出战略。产业整合战略的实施，必然会以并购重组为主要方式，而且需要以强大的资本实力和娴熟的资本运作技能做支撑。但是，仅仅是麻袋装土豆式的收购兼并和归堆式的产业集中并不是产业整合的本义。同时还需要跟进技术、管理和企业制度上的全面升级和持续改进。从这个意义上说，产业整合战略实质上是系统的公司再造和能力提升战略。我们把产业整合战略的成功要点归结为一个SCMT模型：Stratege战略+Capital资本+Management管理+Technology技术结构重组，以资本运作和并购重组为主要方式，这需要投资银行的思维方式和专业能力。运营效率的改进，需要依赖从组织、、作业、HR、企业文化、财务和营销等方面的管理提升。服务于中国企业的咨询公司，需要重视发育“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，否则就无法在“战略”的意义上给中国企业提供有实效的分析和服务。整合的含义：整合是指企业基于价值链竞争要求，吸纳或吞吐相应的资源和能力。整合者通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，将价值链中原来属于其他企业的资源和能力纳入自己的管辖和控制之中，这个意义上的整合叫做资源整合。与其对应的另一条公司长大路线，是企业自己发育能力和资源，通过自己新建的方式扩张规模和，它不是将对手吞并或纳入自己麾下，而是将对手挤倒压垮。现代产业社会中，越来越多的企业选择整合战略，把整合当作竞争的手段和长大的路径。在这种形势下，一个在竞争中生存的企业，似乎只有两种选择：要么是整合别人，要么是被别人整合。通过横向并购的方式，整合散乱的产业，造就产业领袖，然后由行业中的领袖型企业主导产业秩序，领导产业升级换代，这是现阶段中国产业需要完成的历史性任务，也是现阶段各行业中有志向企业家的历史性机会。产业整合战略，需要重视产业选择，不是任何一个行业都适宜推行行业整合战略的。首先，要看行业门槛的高低。公用事业、机场、电信、电力等门槛较高的行业和一些资源不可再生的行业适宜选择整合战略。其次，要重视行业里的消费分层和目标市场选择，不宜全面出击、笼而统之的去进行通吃全行业的整合。再次，在产业选择中要高度重视国际产业分工和产业梯度转移的趋势，应该选择在国际产业分工中，中国有比较优势的产业来做强做大。企业家需要超越志在建造企业帝国的纯粹扩张冲动，必须重视整合后的效益和效果，不能仅仅为了吃掉竞争对手而开展意气用事的整合，也不能为扩张而扩张。（二）中国外运集团战略转型、组织再造与资本运作的案例历程：国字号央企，在历史变迁中遭遇生存危机。谋便图强，从地毯式的调研开始。包括经营环境和市场需求的变化，公司的主要问题即症结。首先需要完成的是，在深入的产业研究基础上的，对产业大势的判断和产业战略的选择。在和君咨询原创的ECIRM模型中，I（Industry—产业）和R（Resource—资源）被认为是决定战略胜负和和企业命运的两个关键因素。由此导出：产业分析和资源分析是公司战略研究中的关键内容。战略选择依据无非两条：一是基于产业的战略选择，主张进入那些最有机会的产业，然后用产业机会来拉动资源的聚合和能力的生长；二是基于资源（或者说“能力”） 的战略选择，主张进入最能发挥自己资源优势的业务领域，最大限度地利用资源，通过自己的资源优势来建立势力范围、稳固产业利基、屏蔽竞争对手。中国外运的产业战略选择——从传统运输企业到现代物流公司。艰辛的“旧城改造”，公司重组和组织再造“施工图”：1、 开展思想建设，推动观念更新和企业文化变革。2、 重建总公司职能，优化公司治理，调整组织结构，理顺总分公司和母子公司关系，重构组织管控。3、 进行业务重组和资产重组，实现资源的统一调配和重新配置。4、 加速信息化建设，推行流程再造。5、 开展队伍建设，改革传统的劳动人事制度，从人员聘任、绩效考核、薪酬体系、晋升机制、培训开发、职业生涯规划等，全面推行现代人力资源管理体系。6、 进行主辅分离，做好人员分流，消化历史包袱，处理好“改革、发展与稳定”的关系。7、 进行国际产业结盟，寻求海内外上市，借助国际产业巨头和资本市场的监管力量，加速现代企业制度的建立和公司规范化运作。8、 全面改进基础管理，提高岗位作业效率和系统运营效率。上海与香港上市——基于战略的资本运作。对“物流帝国”的向往——雄心勃勃的产业整合计划。计划实施的逻辑：l 基于产业战略的需要拟定并购标准；l 在全国范围内展开行业调查，搜索符合标准的目标对象，框定入围企业；l 试探性接触和调研，达成合作意向；l 制定合作策略、开展商务谈判、设计交易结构；l 达成并购交易或增资入股；l 建立母子公司关系，规范治理结构和公司运作，实现报表合并；l 开展购后整合，落实集团统一的管理要求和文化要求，促进母子公司之间、兄弟公司之间的业务协同和资源共享；l 调整产品线和区域
第3篇：大重构与新竞合下的新【商业】认知——2021《哈佛【商业】评论 ...
我们需要新的商业认知和商业。2021年11月2-3日，《哈佛商业评论》中国年会在北京举行，本次年会的主题是“大重构与新竞合”，以2021年1月《哈佛商业评论》中文版刊登《竞合法则》一文中的观点为缘起，邀请国内外走在理论与实践前沿的专家学者、企业代表，共同探讨顺势而动、顺势而变的理念与方法。由于疫情再度紧张的原因，本次活动临时转为线上直播进行，据初步统计，年会两日，全平台有175万观众收看了这一思想盛宴。在未来的几周里，我们将逐步通过文章及视频的方式为大家呈现本次年会的精彩。首先先让我们来看11月2日的精彩内容。《财经》杂志总编辑、《哈佛商业评论》中文版总编辑王波明在开幕致辞中指出，不断反复的疫情拖累了全球经济复苏。当疫情过去之后，我们会面对一个完全不同的商业环境。世界格局的变化、产业链的重构、结构性问题的浮现都让挑战大于机遇。应对不确定性，首先应当找到“最大公约数”，找到那些不变的主线和原则，同时保持足够的警惕性和灵活性，积极探索被重新定义的未来。《哈佛商业评论》总编辑阿迪伊格内休斯（Adi Ignatius）在致辞中表示，在全球疫情的影响下，我们尝试平衡安全和商业需求，因此就更加关注竞合。我们看到新冠疫苗研发工作中出现了前所未有的合作，科研人员、制药公司和生物技术企业之间引人注目的信息分析与合作是平时无法轻易实现的。实际上，在特定情况下，合作比竞争更有意义，我们应该认识到这一点，并且学习如何与竞争对手进行合作。《哈佛商业评论》编辑艾米伯恩斯坦（Amy Bernstein）在致辞中表示，“竞合”概念，即与竞争对手合作实现共同的目标或取得领先地位，诞生已有近30年。竞合可以避免重复劳动、降低成本、控制风险、能力互补、共同获益。由于网络生态系统和平台的增长，竞合在如今的商业世界中已经非常普遍。虽然合作并不容易，会引出很多战略问题，需要仔细分析和考虑，但我们依然要激励更多人跨越竞争界限，把力量集合起来，共同克服攸关存亡的危机。《哈佛商业评论》执行编辑丹尼尔麦克金（Daniel McGinn）在致辞中指出，当今，随处都能看到关系复杂的企业，需要在同一时间既竞争又合作，亦敌亦友。众多的商业案例表明，与对手合作已经是商业日常的一部分，因此竞合的规则非常有价值。但也不要忘记，传统竞争形式，即努力打倒与自己相似的经常竞争的对手，也依然是商业中的重要推动力。这是一个常问常思常新的话题，希望有更多的人能从中获得启发。哈佛商学院出版大中华区负责人内山D米徳勒（Nathan DMidler）在致辞中表示，把重构当做眼下变化，是一种静态的思维，时间不够的情况下，重构就是要拥抱变化，变得更有弹性。战场的确是零和博弈，但商场并不是。无论是企业或个人都面临着类似的问题，如何提升合作？如何在复杂的网络中协同共生？我们应当寻找能够合作的竞争对手，抓住竞合的机会，边开车边换轮胎，为共同的目标做出多样化的贡献。哈佛中心(上海)董事总经理戴华在致辞中提出，如何在日益复杂、变化加速的环境中生存发展，有两点值得注意：一是坚持长期主义，依据使命、愿景和价值观制定应对短期挑战和危机的经营原则；二是善用集体智慧，以哈佛案例教学法为例，它已有100年的历史，需要谦卑与合作的心态。面临挑战和危机，领导者同样需要用谦卑与合作的心态，挖掘潜力、激发意愿，最大化地利用集体的智慧来破局、从挑战和危机中发现新机遇。2021《哈佛商业评论》中国年会第一天的议程分为趋势洪流、科技飓风、价值蓝海、激流跃迁四大章节。第一乐章 趋势洪流时代变迁的洪流中有哪些方向势不可挡？看似纷乱的变化中总有令人笃定的基石。看清趋势，才能拥抱未来。北京大学国家发展研究院院长姚洋进行了“全球化的韧性与中国的角色”的主题演讲，他指出，即使疫情来临，产品的国际分工这件事情是没有改变，全球性产业链形成的趋势不可逆。实际上，全球化的进程没有中断，全球一体化在持续加深，而中国将在其中发挥越来越重要的作用。过去中国只是在被动应对全球议题，现在则是主动应对，这就是一个巨大的机遇，中国只有更深度地加入这个全球化，才能更加深入地融入世界、发展自己。清华大学经济管理学院教授宁向东在“新型平台经济架构：模式与意义”提出，规模经济曲线是多年来颠覆不破的经济学规律，互联网经济中，这一规律发生了巨大的变化。互联网经济时代，规模限制不存在了，因此，规模变成了最重要的盈利因素，平台经济风生水起。但这也造成了各家企业为追求规模而无所不用其极。数字资产的确权问题亟待解决，需要平衡国家、企业和个人三者之间的利益，通过一个有效的机制设计，推动经济发展进入新局面。中国人民大学商学院教授毛基业在“一把手的数字化转型领导力”的主题演讲中表示，百年未有之变局，在我看来最大的变数是数字技术的颠覆，所有的生意都值得用数字技术来重新做一遍，未来所有的企业都是驱动的科型企业。数字化转型的核心是大重构，这意味着数字化转型必须是一把手工程，必须以认知的飞跃为前提，而其基本内涵在于三分技术、七分组织，要克服巨大的组织惰性，进行组织架构调整和人的转型，这样进行的数字化转型一定会遍地开花，发生根本性变化。《竞合法则》一文的作者、纽约大学斯特恩商学院J.P. Valles讲席教授、坦登工程学院杰出教授、上海纽约大学创造力与创新主任亚当·布兰登布格尔(Adam Brandenburger)在视频致辞中分享道，商业有两大基本要素，创造价值和获取价值。前者是共赢的合作活动，后者则是一输一赢的竞争活动。我在25年前第一次写到“竞合”的概念，竞合非常微妙，需要灵活的思考方式，它是一种二元的思维方式，是战略性思考的重要部分。从竞合思维到竞合实践需要三步，一是找到共同创造价值的机会，二是确定范围和控制权，三是制定分享成果的协议。第二乐章 科技飓风一项新技术从发现到真正实现应用是一个艰难且缓慢的过程。可当成千上万的新技术的涌来时，科技的飓风就主宰了商业的沉浮。华大集团CEO尹烨提出，人类正在进入解决人类和基因关系的生命时代，它将融合物理世界、信息世界和生命世界。中国抗疫为什么强？是因为中国卓越的社会组织能力，强大的制造业基础交汇涌现出大量的组合式的创新，才使得我们有机会驰援全球，疫情至今，华大集团已经在全球快速搭建了逾百个火眼实验室。在未来，除了新冠，我们还应该注重筛查包括出生缺陷、肿瘤防控等其他的项目，从治疗到预防，从预防到健康。共同富裕从健康层面上也包括了让更多人能够享用得起先进的检测、诊断和治疗技术。如果说生命是一组代码，我相信人类的代码当中是有爱的。而我们所有人做生命科学的意义就是希望将这份爱永续传递。特斯联创始人兼CEO艾渝讲述了对未来城市的畅想，他分享道，正在进行的2020迪拜世博会对未来城市颇为关注，特斯联作为唯一来自中国的科技企业，成为了迪拜世博会的官方首席合作伙伴，为其提供科技赋能和保障护航。未来十年，无论是太空移民还是奔向，亦或是人机共生以及实现双碳目标，都将带来城市发展的全新形态。而满足流动性、可持续性和机遇性将成为未来城市的三大标准。城市的未来首先是智能的，由城市系统统一管理，各种场景和OS应用进行链接，实现全要素的数字孪生。第三乐章 价值蓝海价值不是一个定量，而是需要新思维去发现
第4篇：订阅时代，重新定义【商业】创新
全文核心：1. 系统认识订阅：订阅模式、订阅循环、订阅2. 订阅化全球趋势3. 如何借助订阅模式跨越转型鸿沟4. 订阅模式的本土成功案例01订阅结构：系统认识订阅任何商业模式都是一个系统，想要弄清楚都需要先了解它的结构，包括它的底层逻辑、核心要素以及各要素之间的相互关系，订阅也不例外，这部分我们将从订阅模式、订阅循环、订阅思维三个部分来讲订阅的结构。 订阅模式1. 什么是订阅模式？订阅模式，是指企业和订阅者之间达成承诺，双方承诺在一段时间内，订阅者定期付费以使用企业提供的订阅服务，企业需要提供良好的用户体验和服务，以获得订阅者的长期使用和扩展订阅。这部分我会从订阅模式的本质，价值两个方面详解订阅模式。和订阅模式相对的是传统一次性购买模式，即企业和客户是一次性商品买卖关系，订阅模式的不同在于，作为订阅者的客户并非一次性购买商品，而是和企业达成服务承诺，由于服务是基于时间段提供的，客户付费也不是一次性的，而是定期付费。订阅模式的本质是持续价值，和传统交易模式有很大区别，订阅价值并非是一次性的，而是可以长期持续循环的，企业持续提供订阅服务，用户持续付费获得订阅服务，企业和用户之间是持续交换的关系。企业给用户提供持续价值服务，用户对价值交付的效果具有一票否决权，企业才会真正关注用户用的好不好，这也决定了订阅服务是否长期可持续。订阅模式是真正以客户为中心的商业模式，是客户主权的商业模式，这也是理解订阅模式的关键。互联网时代，云计算，大等新技术赋予了订阅模式全新的能力，使得订阅模式和传统的一次性购买模式相比，具有了全新价值，这种价值分别体现在企业和用户两个方面。订阅模式对企业价值体现在更稳定持续的客户关系，提升客户 ARPU 值，创造稳定可预测的经常性收入，更好的客户体验四方面。 第一，传统买断模式下，商家和客户之间大多是一次性交易关系，客户付款，商家提供产品，客户获得产品的所有权和所用权，交易结束，这种一次性交易关系决定了客户和商家之间的关系是短暂，不稳定的，但订阅模式完全改变了这种情况。订阅模式的核心是承诺，商家承诺为客户提供产品和服务，客户承诺购买使用商家提供的产品和服务。除非客户主动取消订阅或到期不再续约，承诺会一直保持下去，这种承诺确保了客户和商家关系的长期性，稳定性，确保了客户的忠诚度。在这种情况下，客户开始订阅之时，也是双方约定关系的开始，只要双方对彼此都满意的情况下，服务就会持续下去。由此可见，订阅模式下，无论是商家还是客户都有意愿和动力长期维持这种约定关系。第二，ARPU（每客户平均收入，average revenue per user）指的是一段时间内企业从每个客户身上获得的平均收入。ARPU 值是订阅制业务的一个重要衡量指标，衡量的是企业从客户身上获取收入的能力。 第三，摩根斯坦利研究报告显示，亚马逊 Prime 会员平均每年在亚马逊平台上的消费高达 2486 美元，而非订阅者平均年消费仅 544 美元，二者相差近 4 倍。实际上，亚马逊 Prime 会员更大的价值来自由订阅者资格带来的锁定消费和报复性消费，而这得益于亚马逊对消费心理学的应用，客户缴纳订阅费后，当该客户需要购买某种产品的情况下，在所需产品功能，质量，价格，便利性等相差不多的情况下，客户自然会将亚马逊排在第一顺位。通过影响订阅者消费心理，将订阅者锁在了亚马逊网站上，这种锁定消费大大提升了亚马逊 Prime 会员的 ARPU 值，使得亚马逊 Prime 会员的年均 ARPU 值远超非订阅者。最后，从企业经营角度看，订阅制企业通过订阅者的定期付费产生长期稳定的订阅收入，让企业获得了稳定可预测的现金流。从企业估值的角度来讲，订阅制企业通过获得稳定可预测的经常性收入，提升了企业的整体估值。企业估值提升意味着企业可以从投资者那里融到更多的钱，可以在资本获得持续的股价上涨和市值提升，最终带来股东权益和投资回报率的持续提升。因此，相比较传统交易模式的企业而言，订阅制企业更能创造稳定可预测的经常性收入。订阅模式除了对企业具有诸多价值外，更重要的是让客户也获得了更大价值，订阅模式对客户的价值我总结为“多快好省”。“多”指的是客户的选择性更多了。“快”指的是现在市场环境变化越来越快，尤其在当下市场环境的不确定、黑天鹅的背景下，企业需要更敏捷地响应市场变化，响应客户需求。基于这种情况，企业采取订阅服务，就可以把主要精力放在它的核心业务而不是非核心业务上。“好”指的是用户体验更好。比如 SaaS，以前企业部署本地系统，需要构建个人机房，搭建基础环境，做升级运维，但用了订阅服务后，企业不需要再去构建机房，搭建基础环境进行运维升级，用户体验会更好。“省”指的是过去企业买断以后，对于很多企业是资本支出，改成订阅服务以后，资本支出转化为费用支出，对企业预算层面的压力会小很多。2. 订阅模式对传统商业的冲击首先给大家分享两个小故事。第一个故事，原本不会做菜的我，突然可以做出很多道菜，不是因为厨艺提高了，而是因为我买了一口可以订阅菜谱的智能锅。订阅模式改变了一个古老的锅具行业，更重要的是改变了我们的方式，满足了我们对美好生活的向往。第二个故事，财新 17 年转型付费订阅，推出了每个月 298 元和 498 元的付费订阅新闻套餐，去年 12 月财新付费订阅用户达到 70 万。财新转型成功之后，南方周末、第一财经、新京报这些传统报业集团都在转型付费订阅，并且效果还不错。两个故事讲的都是订阅模式如何改变传统商业，实际上订阅模式并不是一个特别新的模式，但在今天市场大环境下，订阅模式确实给传统商业带来很多创新地方，比如经典价值链被打破，协同价值链的崛起，重新定义“以客户为中心”，所有权转向使用权，数据智能驱动运营。 （1）协同价值链崛起价值创造、价值传递、价值获取是企业最重要的三种经济活动，三者结合起来形成了企业的商业模式。可以说，以价值创造、价值传递、价值获取为核心的经典价值链定义了现代企业所有的经营活动，然而随着互联网的快速发展，经典价值链被打破，协同价值链正在崛起。协同价值链即价值的创造过程和传递过程相结合，企业边创造价值边传递价值，同时也在获取价值。订阅模式中，企业的价值创造、价值传递和价值获取三个环节之间的边界开始模糊化和融合化，线性价值链被逐步打破，进而演化出了一种价值创造、价值传递和价值获取三位一体的协同价值链模式。（2）重新定义“以客户为中心”订阅模式重新定义了“以客户为中心”，它是真正以客户为中心的商业模式，客户思维是订阅模式的底层思维，是所有订阅制企业商业逻辑的核心原点。 这里的以客户为中心包括三点，第一，重新定义客户关系，用服务逻辑颠覆交易逻辑，即只有企业向客户持续提供优质满意服务，客户才会长期信任企业并持续付费，这是订阅制企业持续健康发展的核心逻辑；第二，客户参与创造价值，C2B 将成主流模式，它将消费者提升到了价值创造原点的高度，从根本上改变了传统工业时代 B2C 模式的核心商业逻辑；第三，用户体验生产力，在订阅模式下，用户体验不再是挂在嘴上的口号，而是生产力，这是由订阅制企业和用户之间的长期服务关系决定的。只有持续提供良好的用户体验，用户才能长期使用和留存，才能持续稳定续费，变成企业的长期忠诚用户。考虑到客户参与了价值创造过程，并
第5篇：什么是【商业】思维？这次终于有人说清楚了
导言竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业频繁谈论“商业”。到底什么是商业思维？如何快速准确把握其核心关键？企业日常的管理工作，人员的管理思维，与经营结果之间究竟存在多大的断层？如何弥补？本期「一席话」专栏，我们邀请登弘商学张丽芳老师一一解答。张老师通过分享六大关键词，并结合近来被热议的厨余处理器案例，剖析商业思维对企业决策与经营的巨大影响。“听君一席话，胜读十年书”，「一席话」专栏带您站在名师的肩膀上，看见一个不一样的世界。 访谈嘉宾 张丽芳老师 《像CEO一样思考》引进者、践行者，企业经营“布道”者；拥有多年500强经验和超过15年咨询经验；超过20年授课经验。 关于商业思维有六个关键词你需要知道 问：最近大家都在关注“商业思维”这样一个话题，想听听您关于商业思维的理解。答：这是大家现在都在关注的一个问题。也是顺应现在的整个经济的发展现状。因为过去的生意环境比较好，大家可以通过规模、走得快的步伐，或者手上的资源，就可以在一个行业里发展得非常顺利。但现在受大环境影响，太多的运营模式，或者说营销模式，或者互联网的方式，让非常多的中小型企业可以崭露头角。竞争其实是带来发展。更多的挑战才会让组织更有活力，所以其实这是一件好事。所以环境和趋势的变化下，不管大公司还是小公司，都在谈商业思维。商业思维不仅要老板有，公司全员都要有。一个规模非常大的公司，光是大老板有商业思维，还不足以让这艘大船继续向前航行。所以需要划小合算单位，每一个事业部的头，或者每一个产品经理或研发经理，或者每一个运营的人，都要有商业思维。这样大家就不再只是去做日常的管理工作了，因为管理和商业其实是两件事情。什么叫商业思维？我们经过多年不断的思考和应用、调整，有几个关键词向大家分享。第一个关键词，是要全价值链思考，从整个价值链去看问题，而不是屁股决定脑袋，比如我是做产品的，我就只负责把产品设计出来，我做研发的，就只负责技术，我做运营的，就只管运营——相反，任何一个岗位的人都需要全价值链思考。第二个是系统性思考；第三是要有竞争的体感，其实任何一个人在市场当中都是服务客户、交付产品、收回来钱，任何一家公司都是这样一个运营的过程。所以员工需要有竞争的体感，知道在这个环境中如何竞争。第四个是需要有对客户的感知，所有人都应该围绕以客户为中心，但很多公司都只是把这句话挂在墙上，当做标语，并没有真正的体感。第五个是财务分析的能力——不是会计的能力，而是分析财务的能力。最后一个是决策的能力，要知道如何在纷繁复杂的信息中进行提炼，在不同的企业状态下决策该怎么做，决策永远都是一个tradeoff，都没有一个完美的选择，都是两害相权取其轻，选一个最佳方案。以上这些能力，向大家分享，其中还包括一些重要的特质，就是精进——不断地前进，我今天比昨天好，要比我的竞争对手好一点点，或者比我的过去好一点点，永远都要有精进的思维，还要有标杆学习的思维，要学那些行业内最好的企业，或者你在内部学表现最好的人。所以，标杆学习和精进，也是两个关键词。 未来产品OR陷阱？从厨余处理器看商业思维 问：关于商业思维，可否举一个具体的案例向大家展示说明？答：拿最近特别火的厨余处理器来说。怎么来做商业思维的考量呢？如果我今天只是一个产品经理或研发负责人，我想的大概就是我怎么这个产品，怎么定价，怎么来卖它。可是今天我们用全价值链来思考这个问题，那么首先是说，启动这个产品的动因是什么？我们要考虑客户到底有没有这样一个需求，因为很多需求其实都是虚假需求，我们并没有去考虑过这个问题。因为通常在内部启动一个都是问how-怎么做，但是“要不要做”——没有人去考虑这件事情，我们为什么要做这件事？所以，我们为什么要做厨余处理器？要回答这个问题，我就要开始想，会影响客户购买这个产品的关键因素有哪些？为什么过去中国的客户不买厨余处理器？为什么现在要买？理由是什么？比如说，垃圾分类？现在上海会让很多人去买分类垃圾桶，为什么鼓励买这个，而不是先买厨余处理器呢？因为第一，我们只是要求垃圾分类，并没有说垃圾超过多少公斤以后我们就要收你的钱，对吗？这是关于垃圾分类的要求。第二点，政府对这件事会坚持多久？如果坚持不了多久，那客户也就不会有购买厨余处理器的动因。还有，开发商会增加很多成本，也是基于同样的原因，湿垃圾如果不收费的话，那消费者买厨余处理器的动因就不强。另外还要看政府对这件事的态度，所以我们要用“竞争情报”的技术来收集行业状况和政府态度。我们收集了大量信息后发现，政府没有官方说过不鼓励大家购买厨余处理器，但是在很多的新闻报道里，政府小范围信息里面已经透露了政府不主张中国的家庭买厨余处理器。有几个理由：第一，厨余处理器的研发者是欧美人，欧美人的习惯跟我们完全不一样，他们每天的厨余非常少，也没有油烟，打一打就下去了；可是中国人厨余的量很大，油烟非常重，一旦打碎以后，如果量很多，有很多油腻，进到下水道以后，就会给政府下水道的工程带来巨大的压力，所以政府其实是不鼓励的。在政府不主张、不反对但也不鼓励的情况下，你花钱买这个很有风险。而且还有一点，厨余处理器在中国，第一个礼拜你用得还蛮开心，但是第二个礼拜，第三个礼拜，你就会发现，东西根本塞不下去——通过大量的资讯就可以反映出来，因为它的研发技术比较适合打碎那些欧美的食物，生菜、沙拉之类，打一打就下去了。中国的那些厨余颗粒大、东西多，还很坚硬，所以厨余处理器很难一直保持顺畅的工作状态。而且在欧美，厨余处理器的使用率其实也不高。到了中国，更加可能无法普及。再通过大量网上平台店铺去搜集信息，你会发现其实销量不见得像我们想象的那么大。我们再用财务的思维来考虑一下我们刚刚说的商业思维和全价值链思考。今天如果我们只做5000台，从直接成本、间接成本和管理费用这三个加在一起，5000台绝对是亏损的。损益平衡点都没有来。因为你除了开模的成本、部件的成本、人工成本、工厂机器设备的折旧、资源，包括你开网店上架产品也是有成本的，所有这些成本加在一起，你会发现你卖5000套绝对是亏的。那我们为什么要做这件事情？没有动因嘛，不管对内还是对外，没有理由去做这个项目。所以，当我们用全价值链思考，用财务思维、竞争思维、客户思维，你的这些利益攸关者全部都结合起来去考虑，你最后的决策是什么？结果就是不做。但是我们也不是说轻易就决定说我们不做这个事，也要考虑一种可能性——政府的动因有了，坚持做了，那我们这个时候做有没有机会？我们要考虑的是，第一，能不能设计一个不是把厨余直接排入下水道的处理器，可不可以把它变成能源、燃料？可不可以把它变成肥料？第二，厨余的功能是否可以更适应于中国人的饮食习惯？研发这样的产品难不难？我们可不可以为此而做准备？所以，有没有研发，我们有没有模具，我们有没有渠道，合不合适卖这样的产品，如果经过分析以后发现，是可行的，无论网店也好，线下的店也好；如果我们现在也已经帮另外一家做厨余处理器的企业做代工，也知道其中的关键点在哪，也要知道怎么优化其中的技术，适合于中国的技术——如果这些都考量了以后，那么决定做这个产品，到这个产品上架，最短周期要多长？我们经过分析，最短，最美妙的状况，大概在十天到半个月的时间，我们就可以上架。那我们着什么急。当我们知道为什么做这件事，而且我们足够快，而且知道成功