商业专题汇总
本文整理了6篇关于「商业」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：英国王室财富和【商业】版图
有很多人曾对英国女王和王室财富进行猜测，数额从数亿英镑到数百亿英镑不等。早在查尔斯成为查尔斯三世国王之前，他就一直在利用税收减免、离岸账户和精明的房地产投资，打造自己的商业帝国 图/视觉中国文｜《财经》特约撰稿人 魏城 发自伦敦编辑｜郝洲英国女王伊丽莎白二世去世了，新国王查尔斯三世继位了。在英国，如果财产超过一定数额的人去世了，其子女或其他亲属继承遗产，是要缴纳遗产税的。众所周知，伊丽莎白二世是世界上最富有的人之一，但查尔斯三世无需缴纳任何遗产税，就可以继承她的巨额财产。这公平吗？显然不公平。不过，说这个话的，是一家美国媒体。在英国，几乎没人提出这个问题。英国王室究竟有多富？根据英国法律，如果有人从去世的亲属那里继承了超过一定价值的资产，必须按40%的比例缴纳遗产税。但根据英国政府1993年出台的一项法规，国王不必缴纳遗产税。该法规明确指出，当资产从一位君主手中转移到另一位君主名下时，无需缴纳遗产税。时任英国首相梅杰说，世袭君主制的情况是“独特的”，需要“特殊的安排”。那么，查尔斯三世究竟从母亲那里继承了多少财产呢？确切的数字，谁也不知道。2021年，英国媒体报道称，英国女王曾在上个世纪70年代成功游说英国政府修改了一项法律草案，以向公众隐瞒她的私人财富，声称这种披露会让她感到难堪。但女王的发言人后来说，“任何有关女王阻止了相关立法的说法都是不正确的。”所以，研究英国王室的专家大卫·麦克卢尔说过一句有名的话：“英国王室的财务，一直笼罩在云雾之中。”但依旧有很多人对英国女王的财富进行了猜测。例如，美国杂志《福布斯》2021年的猜测是：英国女王的净资产为5亿美元（约合4.3亿英镑）；英国报纸《星期日泰晤士报》“2022年英国富豪榜”的猜测是：女王净资产为3.7亿英镑（约合4.3亿美元），比2021年增加了500万英镑；麦克卢尔本人的猜测是：女王财产价值4.68亿美元，他把这个估算写在了2020年出版的新书《女王的真实财富》中。然而，女王的净资产仅仅是英国王室财富的一部分。对整个英国王室的财富，《福布斯》2017年的猜测是880亿美元。全球领先的和商业估价公司“品牌金融”（Brand Finance）2022年对英国王室总资产的估算是675亿英镑，具体的构成是：英国王室的有形资产和包括王冠在内的王室收藏共值255亿英镑，无形资产则为420亿英镑。无形资产是预计英国王室未来给英国经济所带来的利益的现值。先说王室收藏。据英国媒体的报道，女王的收藏有珍稀邮票、珠宝、古董及艺术品，包括7000多幅油画、4万多幅水彩画和素描、逾15万幅古代大师版画，以及众多手工艺品、珍本书籍和保存在伦敦塔的王冠珠宝，由英国皇家收藏信托基金管理。仅女王的邮票收藏一项，就价值1亿英镑。此外，女王至少还拥有5亿英镑的有价投资证券。再说有形资产。英国王室的有形资产主要分为三大块：英国皇家财产局（Crown Estate）、兰卡斯特公爵领地（Duchy of Lancaster）和康沃尔公爵领地（Duchy of Cornwall）。英国皇家财产局管理的物业资产价值至少141亿英镑，包括伦敦的许多豪华物业，它是欧洲最大的房地产商之一，该公司在其网站上这样写道：“英国皇家财产局属于执政君主，但它不是君主的私有财产——君主不能出售它，它的收入也不属于君主。”该公司同时指出，英国皇家财产局也非英国政府所有，它由一个独立的组织以公司形态独立运作，英国王室不参与它的管理。英国皇家财产局每年的创收，都会交给英国政府，政府再把其中25%的利润返还给英国王室，作为英国的“君主拨款”（Sovereign Grant），这笔款项每年用于支付王室履行公务和打理王宫的开支。这意味着，英国王室的财富与英国皇家财产局的业绩直接相关。2021-2022财政年度，英国王室公开的财务年报列出了这笔“君主拨款”，为8630万英镑，确实是英国皇家财产局年利润的25%。不过，英国王室成员的巨额安保费用由英国财政部直接支付，不包括在这笔“君主拨款”之内。在位的英国君主还控制着兰卡斯特公爵领地，这是一个古老的机构，成立于 1399 年，现在由独立的信托机构运作，以为英国君主提供收入，它名下的地产超过1.8万公顷，不受英国皇家财产局的管辖。在截至2022年3月31日的这个财政年度，兰卡斯特公爵领地价值6.528亿英镑，每年净收入约为2400万英镑，本来不必交税，但自1993年以来，英国女王开始主动缴付所得税和资本利得税。英国王室的第三个有形资产，是成立于1337年的康沃尔公爵领地。这个属于王位继承人私有财产的领地，拥有5.5万公顷（合531.3平方公里）的土地，约占英国领土的0.2%，其土地利用包含农业区、住宅区与商业物业区，并且是作为投资组合来处理，在女王去世前，其收入多数提供给了王位继承人查尔斯。根据康沃尔公爵领地的年度账目，截至2022年3月31日，该领地净资产价值超过10亿英镑，并在这个财政年度向查尔斯支付了2100万英镑的收入。查尔斯在扣除其王室活动的开销后，自愿为康沃尔公爵领地的收入缴纳了45%的所得税。英国政府认为，康沃尔公爵领地是王室财产的一部分，因而可以免交资本利得税和公司税，但它的税务地位一直受到英国共和派人士的质疑。查尔斯继承了王位之后，也自动继承了兰卡斯特公爵领地。在女王去世后查尔斯的第一次讲话中，他证实他将遵循传统，把自己的财产康沃尔公爵领地传给他的大儿子威廉王子。查尔斯自己的商业帝国其实，早在查尔斯成为查尔斯三世国王之前，他就一直在利用税收减免、离岸账户和精明的房地产投资，打造自己的商业帝国。虽然英国女王伊丽莎白二世把管理王室财产的责任委托给了其他人，但她的长子却很早就深深地介入了康沃尔公爵领地的经营和发展。在过去的十年里，查尔斯王储组建了一支很大的职业经理人团队，使他的投资组合的价值和利润增加了大约50%，成为王室商业中最的财产之一。如今，康沃尔公爵领地名下有许多资产，包括位于伦敦被称为椭圆体育场（The Oval）的著名板球场、英格兰南部郁郁葱葱的农田、海滨度假出租屋、伦敦的写字楼和郊区超市仓库。专门研究英国王室的作家玛琳·柯尼希表示，1969年，查尔斯21岁时接管了康沃尔公爵领地，当时该领地的财务状况不是太好，一是管理不善，二是缺乏多种经营。到了20世纪80年代，查尔斯开始更积极地介入该领地的管理，雇佣了一批有经验的职业经理人。柯尼希说：“就是从这个时候开始，康沃尔公爵领地在财务上变得积极进取。”兰卡斯特大学社会学系的讲师劳拉·克兰西曾经写过一本书，书名是《经营王室企业：英国君主制如何管理其形象和我们的钱》，她说，查尔斯把一度沉睡的王室财产激活了，并经营起来，让它盈利。克兰西说：“在过去的几十年里，康沃尔公爵领地一直在稳步商业化，它的运作方式就像一个有CEO和150多名员工的商业企业。”克兰西说，历史上，康沃尔公爵领地曾被视为“地主庄园”，现在则像公司一样运作。如果换算成美元，查尔斯登基前的正式年薪是110万美元，但2021年他从经营康沃尔公爵领地中获得的利润是2800万美元，这显示了他在商业经营上的成功。2017年，一批名为“天堂文件”（Paradise Papers）的财务文件被曝光，其中包括了英国女王等数位王室成员的海外交易记录。文件
第2篇：如何培养【商业】思维，拥有自己的事业？
我们如何更好地拥抱和迎接这个时代？不妨，从思考「我能提供什么产品」开始。很多读者在留言中，都表示：「合作的产品」「别人的产品」讲得很透了，能不能就「自己的产品」再展开讲讲？恰好，我在中，遇到更多的，其实也是这样的人：拥有一技之长，在公司里也算业务骨干，但却缺乏将技能「产品化」的能力，缺乏商业和嗅觉，不知道从何入手。因此，今天，我想和你聊一聊：如何培养自己的商业思维？如何才能打破企业和团队的局限，让自己的能力延展出来，接触到更多的机会，独立延展成一个系统？这条路没有人能替你去走，但我希望能分享一些意识、思维，帮助你打破原有的工作惯性，开始去思考全新的可能性。1向上：图景再定位我提到过一个概念，叫做 Big picture。这是系统思维里一个非常重要的概念。中文里似乎还没有对应的术语，一般可理解为「图景」「大局」—— 在这里，我将其称为「图景」。那么，什么是图景？其实很简单。就是用宏观、系统的视角去看待一个节点：它创造了什么样的变化？它更高一层的系统是什么？是什么使得它能够持续存在？举个例子：如果把「公司」看作一个节点，那么，它的图景是什么呢？就是：将零散的「个人」整合起来，通过有效的，生产出满足需求的产品，再卖给客户。在这个过程中，「公司」实现了更高效的资源配置：它将一个无序、低效的状态（每个人都需要找伙伴、客户），转变成一个有序、高效的状态（公司提供岗位，每个人各司其职），并从中汲取燃料（股东权益），以此保障自己的持存。这就是图景的视角：将节点放到整体的环境之中，去思考它能够起到的意义，向更高的层次归纳、提升，重新给它一个定位 —— 这就是「再定位」（Repositioning）。举个案例：有个朋友在某大公司里做翻译。他的日常工作是什么呢？整合各部门、工程师提供的文档资料，把它们翻译、统一成标准格式，保证企业内部和对客户之间的顺畅沟通。这种情况下，可以给一个什么样的「再定位」呢？企业管理。一旦你把自己的工作，从「翻译」，理解为「企业知识管理」，你就会看到更多的可能性：你的使命并不是「把中文变成英文」，而是确保人与人、部门与部门、企业与客户之间信息的流畅对接和保存，这才是你工作的意义。那么，你是不是可以开始考虑：如何更好地收集和储存信息，如何构建企业知识网络，如何统一沟通规范，如何提高沟通效率……甚至，是不是一定要通过「翻译」？能否有其他的形式，来确保信息的畅通传输？能否把文档转变成活动、会议、交互、成果？等等。这就是将自己的工作和技能，向整个团队、向更高的层次去「延展」—— 你未必有足够空间去实践，但你可以通过思考，树立这么一个意识，慢慢去拓展自己所能接触到的领域。紧接着，你就可以去思考：如果我没有了现在团队的支撑，仅靠我一个人，我可以如何实现这个「再定位」？我需要补充什么东西？找到什么样的伙伴？这就是一种商业思维了。再比如：我公众号的图景是什么呢？不是写职场成长，而是元认知的教育。如果局限于「职场成长」，那我能写的东西、能做的事情，其实非常有限：我可能每天埋头于「如何跟老板沟通」「如何做好PPT」「如何应对烦人的客户」……这些重要吗？也重要，但只是治标不治本。什么才是能够治本的？元认知。关注认知本身，思考思维本身，并不断去修正、优化它们 —— 这才是从底层出发，去一劳永逸解决一切问题的方式。不妨尝试者打破「任务」和「工作」的局限，去找到自己职业的「图景」，重新给自己一个「再定位」。你或许会发现，一切变得豁然开朗。2 向下：场景细分如何才能发现适合自己的？一个永远不会错的办法，就是不断去做细分。什么叫细分呢？简单来说，就是找到自己能力的应用场景：在什么样的情况下，别人会需要你的技能？会愿意为你的技能买单？举个非常简单的例子：圣诞节刚刚过去，每年圣诞节，我们总能看到什么话题呢？送礼。要不，就是男生或女生在求助「该送另一半什么」；要不，就是对于性别价值观差异的揶揄和吐槽（比如「猜化妆品价格」之类）。我圈子里有个人，是做什么的呢？她对品、化妆品非常熟，乃至能根据你的需求，帮你给女朋友「定制」一整套送礼方案，比如什么肤质、什么习惯、喜欢哪些明星、喜欢什么风格……然后帮你去香港代购，你付点辛苦费就行了。这东西能挣钱吗？当然养活不了自己。但进一步想：如果做成一个商业模式，一个个人，专门去打破这种「性别壁垒」呢？类似的模式还有很多。我以前有一个同行，对各大品牌如数家珍，后来她做了一个自媒体，什么呢？专门搜罗明星参加活动的照片、视频，然后告诉你：这个明星穿了什么牌子的衣服，戴了什么款式的首饰，涂了什么色号的口红……这是一个非常小的细分领域。但我相信很多人一定都有过这样的需求，哪怕只是一瞬间的念头。稍微「正经」一点的，就更多了：有专门帮助讲师、自媒体人和小公司做线下活动的；有专门帮小微企业做法律事务咨询和对接的；有专门帮者写BP、完善商业计划方案的；还有专门帮传统企业高管培训形象、定制仪容仪态的……每个人必定都有自己的知识积累。你擅长什么领域，在哪个领域上投入了大量时间，就一定有人「没你擅长」—— 无论是多么微不足道的领域。关键只是在于，如何去找到这些人。所以，有两点建议：1）拓展自己的圈子在日常的工作、生活之外，尽量去接触不同行业、不同类型的人，哪怕只是简单的交流也好，去弄清楚他们在想什么，烦恼什么，需要什么。很有可能，这其中就潜藏着你的机会。2）理解世界的运转这个世界是由各种各样的系统对接起来组成的。每个系统的内部、对接的地方，多多少少必然存在冗余和不良 —— 这些地方，都是你可以去协调和优化的空间。试着跳出自己熟悉的领域，去了解其他系统的运作方式，了解它们是怎么形成的，又是怎么工作起来的。你可能会发现，这其中「低效」的地方，有优化空间的地方，多得令人难以想象。3向前：门槛差异化在以上两点的基础上，另一个非常重要的步骤，就是去思考：在我擅长的领域，我可以如何做得比别人更好？一个产品的价值，直接取决于两点：它的需求有多旺盛，以及同类型的供给有多丰富。那么，你如何做得比别人更好，或者说，如何让别人选择你？这就是你的价值和优势所在，也就是你所能够安身立命的「门槛」。在这个方面，有一个很有效的方式，叫做「差异化」。我在以前的文章中，提到过：我们的「心智空间」，一般只有3-5的容量。什么意思呢？当你需要一项服务时，你能够想起来的选择，一般就是3-5个。而大多数时候，我们往往只会在这其中进行挑选。定位之父特劳特说过一句很经典的话：当你创造一个新产品的时候，你需要问的第一个问题，不是「我比竞争对手好在哪儿」，而是「我在哪个方面是第一？」所以，不妨问自己：跟我竞争的人是谁？他们在哪些方面是强项？我有哪些东西，是他们（可能）不具备的？最简单的方式：如果你业务上难以跟别人拉开差距，那么，你在沟通上创造优势，这就是一个差异点。再比如：如果你是一个程序员，大家写代码的能力都差不多，但是你同时还懂产品，能站在产品的角度考虑问题、甚至能帮产品经理解决问题，这也是你的差异点。不妨从现在开始思考：在你目前的公司里、圈子里、甚至行业里，说到你，别人的第一反应是什么？是「这个家伙整合资源
第3篇：老板，都在用7种【商业】思维管理时间
文：王智远| ID:Z201440苹果CEO蒂姆库克（Tim Cook）、百事可乐CEO卢英德（Indra K. Nooyi）每天4点半起床，Twitter创始人杰克?多西（Jack Dorsey）5:30起床，张朝阳说，自己每天晚上12点睡觉，凌晨3点起。连睡觉，都如此内卷？我每次看到这种新闻，心里会冒出巨大疑惑”总裁们，不睡觉吗“？我相信，对时间管理这件事，你早已麻木；为什么呢？因为，你模仿过他们。工作太忙，总要挤出时间做喜欢的事，要么牺牲早晨两小时，要么中午不休息，最终不仅没达到预期效果，反而还折腾出“精力不足”的情况。难道，是方法不对吗？是的。和大家一样，大佬工作强度高，却能把时间用到极致，奥秘并不在“显性层面”，而重在7种方式的连贯运用上。北极星思维北极星并不是天空最亮的恒星，如果你在的地方足够黑暗，才能看到，从中世纪开始，它就对导航起着关键作用。它位置十分独特，几乎处在北极正上方，所有星体都围绕着它在转（这是一种由地球自转引起的运动），如果你想往北走，只要抬头看北极星，就能大致了解前进的方向。商业领域，有一个思维模型从它身上汲取灵感，即，北极星指标（OMTM，One metric that matters），它指导着任何一家公司的愿景，使命。例如：百度愿景，成为最懂用户，并能帮助人们长大的全球顶级高科技公司；抖音短视频使命，激发创作，丰富；快手使命，帮助人们发现所需、发挥所长，持续提升每个人福特的幸福感。它有五个维度，分别为目标具体的(Specific)，可以衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关性的(Relevant），有明确的截止期限的(Time-bound)。个人而言，比起一开始时间管理的忙碌，你应该先起草一份，用它给自己定位，将正确做法放在第一位，就能随着时间推移，获得令人惊叹的成功。如果，你了解自己的“北极星指标”，就能朝着长远目标前进，没有就会迷失方向，受到短期主义意外后果的影响。例子无穷尽，有几个参考项： 3年之内，培养个技能 努力存钱，45岁前退休 高效第一，避免复杂化 做个好家长、好老公 不耽误工作情况下，找到人生第二天职业曲线 ....... 记住，有些可列为价值观长期坚守，有些要做到可衡量、具体时间，截止期限，不然很容易放弃。可是，前进过程中，一些北极星指标会发生变化，怎么办？没关系，你会更清楚自己想要实现的主要目标，或者人生大事。有些事情，会推动你朝着另一个方向前进，假设抵达某个目标，你可能需要一颗新的代替。比如：十几岁，青少年北极星是各科取得好成绩，进入某所大学，一旦达成该目标，他可能就需要新的北极星。商界大佬每年都会有几项关键的“北极星”，尽管平时你总能看到有关“某为创始人”各种新闻报道，但整合下来，都在围绕2-3件展开。按照人生维度，它可分为“长期、短期”两种使用方法，对于长期愿景，你无法迅速抵达，不过没关系，它也会指引你做出各种人生抉择，使你缓慢稳步地接近目标。企业家比尔·盖茨（Bill Gates）在1996年出版的《未来之路》（TheRoad Ahead）书中谈到：“人们往往高估未来两年可能发生的事，却低估未来十年中可能发生的事”。这句话针对商业环境，提醒人们不要忽略远处的威胁，因为，它们可能发展成重要竞争对手；也就是说，不要低估新型竞争者进步能力，也不要低估十年内技术发展的程度。请你想下，不过3-5年，抖音从占据极少份额的短视频平台，发展到月活8.2亿（Quest Mobile发布，截至2022年6月），人人都在玩的APP，有多么快速。就个人而言，该思维模式非常受用，从每一天看，实现进度不可能明显，但长期坚持重要目标，正确方向，每天进步一点，也能走的很远。所以，弄清楚每天该做些什么，以及如何高效完成这些任务，才能让人生变乘法，它应该排在TOP1的位置。避免双线作战此故事很经典，第一次和第二次世界大战中，德国东线对抗苏联，又在西线对抗同盟国，两次注意力分散导致最终失败，后被称作“两线作战”（Two-front wars）。有句俗话，抓住此概念精髓：“如果你同时追两只兔子，最后只能两手空空”；如果你监督过超过两个孩子做一件他们不想做的事，就会理解“两线作战”有多艰难。它告诉我们什么呢？以前我说过，大脑有两种思考方式，一种感性下的自动导航模式，一种理性下的深思熟虑模式；你每天可能都在以“多任务”处理各种问题，大脑，并无法同时专注两件需要集中注意才能完成的事情。如果你试图这样做，就是被迫在两件事之间来回切换，很多人已经养成该毛病，所以，才造成心流时间（mental flow）越来越短。试想一下：做方案，突然停下来处理领导发的邮件，思维切换比较容易，如果做方案和阅读文章之间切换，是不是会耗费巨大精力？这种思维不是即时的，你需要放慢一件事的进度，专注另外一件，不然，很容易两件都搞砸。不过，要是几项活动同时进行，表现就不那么明显，并不损耗太多认知资源，就没多大问题。例如：边吃饭边追剧，边看电视边叠衣服，边听音乐边健身。相反，若所做之事会酿成不良后果，多任务处理则会立刻引发问题，甚至是致命的，如同边开车，边打电话发信息。曾经，一位教育公司负责起草儿童“学习手册”的朋友，经常在多种任务之间切换，结果一份材料中，不幸酿成文字、段落错误的事件。此外，这种思维即浪费时间，也浪费精力，你关注事项太多，还需付出额外精神代价，所以对于会造成重要后果的事，还是尽量避免。商业领域，也存在多任务处理，我见到的老板有两种： 一类极为聚焦，一年专注1-3件事 一类极为动荡，似乎每月都在开调整会 最后下来，自己都不知道要往哪个方向走，动不动就想赋能别人，甚至阵地都不稳。每阶段、每次只聚焦注意力做一件事，有助于你拿到最佳表现，因为最佳表现取决于创造性的解决方案，而这需要专心的力量。投资家保罗·格雷厄姆（Paul Graham）称之为，你脑中的首要念头（the top idea inyour mind）。他曾说过：每个人在处理艰难问题时，都有类似经历，一件原本解决不了的事，过段时间做其他事时，突然找到答案，这是一种不用绞尽脑汁思考的办法。我越来越觉得，这种思维不仅有助于解决问题，更是必要，但问题在于，你无法直接控制它。聚焦首要念头念头，用比较好懂的说法，即“想法”，我们时时刻刻都在产生各种各样的念头，它们来来去去像瀑布一样，连续不断。这太正常，也没有什么不对，念头升起和消失是与生俱来的能力，是头脑的功能，无从回避，也不需要回避。关键在于，不论什么状态下，大多数人脑海中都有一个首要念头，它会理所应当排挤掉你想的其他事情，占据你的脑海。这意味着什么呢？如果一个错误念头排在第一位，将是一场灾难，想想看，你被欺负时会感到愤怒，愤怒会情不自禁的联想，为什么倒霉的总是我。这种念头从而引发受伤、或自怜情绪发生，进而引发自责和怨恨，这也是，为什么小事件会引起对方大怒；即便一瞬间，我们内心戏也可能非常丰富，在源源不断念头下，感受会一变再变，最终不可控制。商业中同样，老板总变来变去，多半有四点： 他得到新念头 他进行二次思考，得到自认为更靠谱的结论 忘记此前做的决定 感觉别人某个时刻比自己快 这些并非你能决策的。所以，如果你常在多项任务之间切换，很难进行太多创造性思考，作
第4篇：世界30个经典【商业】案例
今天和各位分享自己最喜欢的30个经典案例的概述。1案例主人公：迪士尼公司（Disney）案例原名：Reawakening the Magic: Bob Iger and the Walt Disney Company迪士尼绝不仅是米老鼠和唐老鸭。如今的迪士尼已经成为航空母舰级别的娱乐帝国，不但拥有一众全球知名的卡通人物，还因为一系列成功的收购而将漫威公司的“超级英雄”系列也都收入旗下。未来，迪士尼将如何发展？除了电影动画等传统娱乐领域，还有其他possibility吗？2案例主人公：雀巢印度分公司案例原名：The Maggi Noodle Safety Crisis in India雀巢公司在印度有一款国民级的产品： Maggi Noodle，也就是印度版的方便面。几乎每个印度人都吃过这种方便面产品，很多人从小吃到大，把Maggi Noodle看成里不可缺少的食物。然而，印度某个邦的某次食品样品检测中发现Maggi Noodle铅含量超标。让事件有些扑朔迷离的是，同样批次的产品在印度其他一些邦的检测中并未发现有铅超标的问题。但新德里当地政府依然勒令禁止Maggi Noodle的销售。雀巢公司该如何应对这起巨大的危机事件呢？是否应该遵守当地政府的指令，在全印度下架Maggi Noodle产品呢？3案例主人公：瑞安航空公司 (Ryanair)案例原名：Dogfight over Europe: Ryanair在竞争异常激烈的欧洲航空市场，年轻的瑞安航空应该如何突出重围，争取到自己的一席之地呢？作为一家廉价航空，瑞安航空应该如何在战略上与同属爱尔兰且实力强劲的爱尔兰航空公司（Aer Lingus）抗衡呢？4案例主人公：希爱力（Cialis）案例原名：Product Team Cialis: Getting Ready to Market“伟哥”大家应该都听过，是治疗阳痿的一种神药，在全世界都有广泛的用户基础，是许多夫妻爱人的福音。然而，伟哥不是完美的，在产品设计到用户体验方面都还存在提高空间。希爱力（Cialis）借机进入市场，它的药效机理和伟哥略有不同，可以在更长一段时间内让男性有展现雄风的可能。Cialis该采取什么样的宣传策略，从而对市场垄断者伟哥发起冲击呢？5案例主人公：S'well保温杯案例原名：S'well: The Mass Market Decision在市场饱和度已经很高的便携水杯/保温杯行业，S'well保温杯到底拥有什么过人之处，使其在上市后便迅速获得了一大批忠实用户呢？6案例主人公：尼克国际儿童频道 其拉美区业务总监Taran Swan女士案例原名：Taran Swan at Nickelodeon Latin America总部位于美国的尼克国际儿童频道正式进军拉丁美洲市场。作为拉美业务总监，Taran Swan该如何带领团队迅速获得西班牙语小观众们的认可呢？她该如何权衡拉美地区的工作和个人的家庭生活（怀孕生子）呢？7案例主人公：阿里巴巴 马云案例原名：Alibaba Goes Public这是一个让我在上课时民族自豪感爆棚的案例。强大的帝国阿里巴巴2014年在美国纽约成功上市（IPO）。但在那之前，阿里也曾考虑过在A股和香港上市。应该选择美国，还是家门口的A股、港股？马云和阿里的管理层是如何做决策的？8案例主人公：日本航空（Japan Airlines）案例原名：Restructuring JAL著名的日本航空在2010年因无法偿还巨额债务而被迫申请破产，这一消息震惊了日本国内外。彼时的日航财务状况到底有多“惨”？申请破产保护后的日航又该何去何从？临危受命上任日航CEO的传奇商业领袖稻盛和夫又该如何带领日航重整旗鼓、东山再起？9案例主人公：宜家（IKEA）案例原名：IKEA’s Global Sourcing Challenge: Indian Rugs and Child Labor备受消费者喜爱的连锁家装家居销售商宜家卷入童工风波：其销售的部分印度地毯在生产过程中涉嫌非法使用童工。陷入公关危机的宜家此时应该如何应对？10案例主人公：福耀玻璃案例原名：Fuyao Glass America: Sourcing Decision知名中国企业、世界首屈一指的汽车玻璃制造销售商福耀公司已将业务拓展到了海外多个国家和地区，美国就是其中之一。面对日渐增长的来自美国大客户的订单，福耀是否该把部分生产线和供应链从中国搬到美国呢？如果在美国设厂，福耀该如何确保生产效率与质量与国内水平旗鼓相当呢？11案例主人公：空客公司 (Airbus)，波音公司 (Boeing)案例原名：Airbus and Boeing: Superjumbo Decisions案例发生时间追溯回1999年。当时，飞机制造业已经形成两强争霸的态势：欧洲有空客，北美有波音。考虑到日益增长的民航载客需求，当时空客和波音都有计划研发生产“超级客机”（Superjumbo），以搭载更多旅客、抢占更多市场份额。空客的超级客机叫A3XX, 波音的叫747-X. 从博弈论的角度来分析，这两家公司该如何根据对方出的牌而决定自己出什么牌呢？如果波音（空客）生产了超级客机，空客（波音）也应该生产自己的版本吗？12案例主人公：伦敦奥运会组委会案例原名：The London 2012 Olympic Games2009年，伦敦奥组委正式启动伦敦奥运会各项比赛门票定价工作——这绝不是一件简单的事。为了能制定出最合理的门票价格，奥组委必须要考虑各项竞技运动的受欢迎程度/供需关系（比如游泳的门票经常供不应求，而手球、垒球就比较难卖），伦敦本地市民和世界各地观众的价格敏感度与购买力，以及伦敦奥运会的总体盈利目标。这个案例很完整地讨论了门票定价的问题与策略，值得一读。13案例主人公：Rajat Gupta案例原名：Rajat GuptaRajat Gupta是著名管理咨询公司麦肯锡（McKinsey）的前联席主管、资深合伙人。这位印度裔的大boss在麦肯锡兢兢业业工作二十多年，获得了诸多卓越成就，备受麦肯锡员工和客户公司高管的尊敬；Gupta同时还是一位慈善家，积极投身公益活动。然而就是这样一位堪称完美的商界领袖，却在几年前卷入了非法内幕交易（insider trading），因为向他人提供非公开信息以抛售股票而锒铛入狱。我们该如何评价Gupta和他参与内幕交易的动机呢？14案例主人公：非洲国家赞比亚；在非投资的各中国企业案例原名：Hello Chinese Capital: Zambia's Copper Industry and Africa's Break with Its Colonial Past非洲正在经历有史以来最快的一轮经济发展，拥有丰富铜矿资源的赞比亚更是受到各国投资的青睐。来自中国企业的基建投资尤其已成为除美国之外的另一股强大力量。China这条东方巨龙在非洲都有哪些野心？来自她的资金与技术正在如何改变着非洲？15案例主人公：中国，美国，世界各大经济体案例原名：The Last Hegemon? US-China Relations and the Future of World Order二战以后，美国成为世界上唯一的超
第5篇：9大分析模型，经典【商业】思维，值得借鉴
点击右上角【关注】，每天获取企业管理智慧，管理，其实很简单！ 企业管理模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进行分析的方法。针对企业管理出现的不同问题,能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。 1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；2）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。4、SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。5、战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高