财富管理转型中分支机构逐渐裸奔的困境

若把中信证券2018年成立财富管理委员会的组织架构调整，视为券业财富管理转型的启元年：历经4年，从2018年低点起步，经历了之后3年的牛市，来到了2022年熊市，有了第一个起伏周期。

2019年起，乘着行情顺风车财富管理转型起步，在短期性流量式的产品销售上，比较顺又粗放地找到了收入补位，维续了过往KPI。

因此，在不得不面对的历史业绩包袱中（不可能将KPI抛之不顾，这是顶层机制使然），券业财富管理转型普遍没有搞比较彻底的转型革命，仍以产品代销为主战场，只在小空间中探索长期性存量式的财富管理模式。

这一次来到熊市，流量模式的反噬来了，内外怨声载道，呼声一片。2022年的分支机构比2018年那会显然难熬得多，因为产品卖得多了，“让”客户亏钱了的负罪重太多。

相较于交易，产品销售不再单纯扮演通道，背负了专业性的名义，但因为运动式、重首发的流量式销售，投顾对眼前产品情况熟悉但对后续业绩不熟悉、对单产品熟悉但对全产品线、配置逻辑不熟悉，产品卖得越多，越陷入专业性缺乏的无助中；

相较于交易，产品销售也不是一锤子买卖，背负着后续服务的必要，但因为总部赋能还不足够，后续物料少、SOP包支持少、理性引导少，分支机构没有银弹应对，越接收客户负反馈，越陷入当初无畏怂恿客户的自责中。

财富管理转型，客户从通道依赖变为服务依赖，分支机构服务功能被要求加速转变，从产品通用到资产配置、产品售后服务延伸，就会向产品策略、大类资产、投资管理人、市场趋势及投后引导等综合又纵深的服务需求上走，分支机构进入逐渐裸奔的困境。

困境1：投顾专业性不足

简单地评判当前投顾不专业，是比较片面的。经过这几年向产品代销、资产配置模式上转，分支机构投顾其实被填鸭式培训了非常多的金融产品知识，尤其很多产品培训通过视频录制传导更高效，研究所在策略、资讯的对内协助也更量大，这一点从高速增长的代销规模上见得出效果。

但大家还是大量讨论投顾专业性不足，原因恰恰在产品培训充足，甚至是充斥，知识只落脚在“投中”，以致于“投前”“投后”的培训严重不足。

投中集中于产品KYP（know your product），投顾足够熟悉产品，在这基础上做资产配置，但目前鲜有让客户动态调整来增强收益的KYP；

换言之也是投后EYC（educate your client）的缺位，对如何引导客户长期持有、如何向客户做组合定期回顾，目前也很少有券商能体系化地教给投顾做这类服务；

这又与投前的客户KYC（know your client）功能不足相关，大多券商总部对投顾提供在客户维度的资产全局信息、账户流水、产品收益信息不够畅通。

所以，投顾不专业是指没有体系化的专业，这背后是总分都还没完全转到“买方”投顾这个位置上来，投顾还不是个闭环作业，解决问题的关键是要体系化的推动，根在总部赋能上。

分支机构这种闭环的专业，从何而来？根源是总部建立驱动，驱动总部生成内容，驱动总分间传递赋能展业，驱动投顾专业长大，以及锦上添花的是，驱动分支机构自建内容生态。

这三年我们看到很多券商财富业务架构调整动作，细看下来都聚焦于总部职能的重塑，包括中金的敏捷部落制、中信“1（投顾）+1（产品）+N（总部多部门）”服务结构、华泰网络金融部拆分、国君总部三大中心赋能等，主要围绕客户分析、产品服务生产、展业运营平台这三个要素，致力于总部赋能。

总部赋能的逻辑是从做管理转向做生产，其实这个转变并不容易，总部也要在专业上长大，这需要一个过程。

总部首先忙于产品池的建立，挑选重点产品或形成组合策略，精选出一些特色产品，转化为具体落地安排，做投顾的展业手册，并附加忙着增加资讯内容、私人定制等附加服务。整体上券商财富管理开始注重资产的逻辑了，在搭建资产配置的基座。

但因为流量式的业务模式，轮番做重点产品销售，无暇顾及组合回顾、持续服务等后端客户陪伴的内容，以及系统建得慢，想要客户业绩视图做产品动态调整，这类事也尚且是无本之木。

可以说，“总部赋能”当前阶段的主要力量是在产品生产上，慢慢向产品策略上走，并重点是围绕产品销售做的投顾培养。

但从生产进一步到经营，以客户需求驱动、以研究驱动而非销售驱动，确实还没完全到那个阶段，硬件（系统）和软件（专业性）还没到位。因此投顾专业性更多局限在“投”，“顾”还不足，这是自上而下体系的问题。

困境2：高净值客户的总分抢夺

目前券商财富管理转型的一重要切入口是资产配置，顺承2018年资管新规带来的非标向权益资产的转向趋势。配置型解决方案一般以私募FOF落地，一千万起投，通过分散配置引导长期投资，目标客群是高净值客户。

高净值客户从何而来？这是个关键问题，解决不好，会变成总分之间的高净客户抢夺博弈。

针对高净客户，以中金50为首，券商总部成立产品与解决部落、私人定制中心或高净值客户服务团队来跑马圈地。这类团队是否直接面客，衍生出设置直属PWM团队或依托分支团队这两种展业模式：

前者的销售团队目标客定位于增量客户，考核专注于产品销售、资产配置，更为纯粹一些；后者依托分支销售，挖掘存量客户，考核上资产配置只是其一，还需要兼顾两融、佣金等传统业务。

目前中金模式相对瞩目，主要按前者模式运作。我认为，一是避免总分抢夺的问题，新建销售团队、新建，从银行、信托招聘直属销售团队，将他们的客户资源直接转化过来；二是认识到分支机构存量挖掘空间有限，同时为分支机构快速能做私行服务，总部的生产赋能+分公司对总部政策的穿透+分支投顾对高净客户服务能力的提升，需要一个实现的过程。

对高净值客户的打法各家各有千秋，没有正确的战略，只有合适的战略，最主要看禀赋在哪。分支机构偏弱，选择在总部另立高地；分支机构强势，总部踏实做中台赋能的角色。这中间首先要规避总分资源博弈，总部私行的定位与销售模式要相配套。

困境3：机构化趋势下分公司无力自洽

这几年机构化趋势，相应地分支机构定位也被要求转变，需要接得住机构客户。明显的一个趋势是，分公司需要变为总部各业务集合的映射，需要变为各业务条线的区域中心。

然而，机构业务更专业和复合，传统管理型分公司经验少、不专业，担不起这个重担：没有机构客户团队，没有机构客户服务经验，专注于产品销售这项主要可提成业务，对长周期性的机构业务鼓励少；同时总分之间协同氛围不强，总部的人来到当地偷偷拜访不带分支机构玩，旁听学习的机会也没有……

如何做综合型分公司？记得2018年兴业证券把机构部拆分、总部部门老总分配到分公司，推动总部相关业务客户及资产全面下沉到分公司，做综合分公司；2020年因为机构化战略又重新成立了机构部，做集团化协同。这个案例让我想到综合分公司的两层含义：

一方面，分公司要做业务型分公司，配置自己的机构业务团队，要有机构客户服务经验，成为总部业务线的有形载体，做到“触角”功能；另一方面，总分之间的分工协作，分支机构客户关系与总部专业解决方案结合的协同作业。

所以顺着这个思路去观察，会发现很多印证：比如利润中心定位的大分公司、总分按客群一脉相承的架构设置、矩阵式的总分人才考核管理、总分之间常态化的区域沟通机制、路经分公司的报备制、总分强制性共同拓客、客户导向的内部协同平台搭建等等举措……

总结

券商财富管理业务转变，是一个缓慢的过程，涉及多方面的局限和探索，是一点点小事堆积出来的进步，可以说是最繁杂的，但也可以说是最有可为的。

这个过程中，券商面临着自己的局限：背负着短期业绩包袱而要去追求长期性，身处牛短熊长巨幅波动的基础环境中而要去为客户找增值、克服人性弱点……我们有着相较薄弱的客户基础和更重的投顾压力，这些都在拖缓我们的脚步。

然而，缓慢的脚步中仍不断看到精进的身影，今年这个行业一边听着吐槽一边看着点滴进步。我看到了华泰自导流模式中投顾的服务活跃，看到了国君2.0财富管理规划，看到了中信国联等引入第三方投顾服务培训……

缓慢并不可怕，可怕的是只乘着行情轻装出行，一阵寒风来就吹得四体不勤。去作为，把握时代的趋势比什么都重要。