管理层可以下命令改变产品，但是他们却无法命令发生改变或发生变化。所以，从某种意义上说，市场和分销渠道常常比产品更重要。 ——德鲁克《成果管理》 德鲁克认为，管理层可以下命令改变产品，但是他们却无法命令市场发生改变或分销渠道发生变化。所以，从某种意义上说，市场和分销渠道常常比产品更重要。而管理要实现对自己的产品和分销渠道进行有效的管理，可以从市场细分入手。 市场细分是美国市场学家温德尔·史密斯于1956年提出来的。它从顾客的购买欲望和需求的不同出发，将一个整体市场划分为不同的分市场，而每个分市场都会有一个固定的消费群。在细分市场方面，做得比较好的就是蒙牛和海尔了。 蒙牛在刚做细分市场的时候是非常聪明的，他们认为“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。所以牛根生为自己制定的市场战略就是“一线插旗，二线飘红”，即先占领一线市场北京、深圳、上海、香港，在一线市场成为第一的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。根据消费的“市场领袖”效应，蒙牛迅速打开了国内市场。之后，蒙牛相继推出了“晚上好奶”，向消费者传递牛奶的营养与安睡作用，以及蒙牛“早餐奶”、“未来星长大奶”等系列功能奶。此外，蒙牛还借助超级女声之势，把原来埋没于众多奶品中的优酸乳重新定位，以酸酸乳的概念大肆推出。酸酸乳的销售收入从2004年的8亿元飙升至2005年的30亿元，成为长大最快、最成功的产品。2007年蒙牛又推出了“真果粒”乳饮料，水果与牛奶的组合又是一个新市场。 而海尔的细分市场战略则是他们49个经营准则中的重头戏。海尔在透析消费者心理方面是做得非常到位的。 细心的消费者会发现，在北京和上海购买的海尔冰箱是不一样的。北京市场上的冰箱粗矿、宽大，而在上海市场上购买的冰箱则瘦窄、秀气。因为据海尔研发部的市场调研发现，上海家庭住房普遍比北京狭小，喜欢精细的上海人也难于对笨重的大物件感冒，所以这款叫“小王子”的冰箱推出后在上海非常畅销。 在农村市场，虽然海尔已经注意到农村冰箱的需求量上升得非常快，但是他们并没有把现有的冰箱拿到农村去。因为他们通过调研发现：农村的消费水平比较低，海尔冰箱现在的价格农民难以接受。并且农村的电压波动上下不能超过5%。为此海尔派人专门测试了农村冰箱的用电环境，发现电压最低时只有160伏。而冰箱最怕的不是高压，而是低压，如果低压时间长了，压缩机就会烧坏。于是海尔根据农民的需求进行了很精准的定位，大幅度削减了现有冰箱的功能，多余的功能取消之后，价格自然就下降了。同时，海尔对压缩机进行了全新的改造，使之适应农村的低压启动。结果，这种冰箱当然在农村得到了畅销。 在面对一个竞争十分激烈的市场时，企业能做的就是，通过市场细分，对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会。但需要注意的是，并不是什么时候都可以做市场细分的。比如在中低档轿车市场上，追求场细分对产品的销售弊大于利。一些市场细分做得比较好的车型，像赛纳和毕加索销售一直不尽如人意，即使是宝来，现在的销售状况也不容乐观；相反，一直卖得比较好的反而是一些市场细分比较模糊的车，像普桑、捷达等车型。因为在中低档轿车市场上，消费者主要看重车的价格、配置以及未来维修和保养的费用，品牌忠诚度普遍比较低，买车主要以实用性为主，比如说买夏利或羚羊的消费者，你很难说他是冲着某种概念或是去的，因此产品细分化对消费者的吸引力十分有限。 市场和分销渠道是值得高度重视和广泛研究的，企业通过对它们的分析可以挖掘到新的发展机会。因为，企业只有知道产品最有市场前景的成果区，才能抓住自己的核心发展业务。