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地产营销管理内耗，只会拖垮项目

的最高境界：让销售成为多余

销售的最高境界，是客户自找上门

想贴近最高境界，销售团队，需要降本增效，降什么本？增什么效？
降本难道就是裁员和缩减费用吗？
增效难道就是增加工作时长和提高审批速度吗？
今天我们先来聊聊，营销团队中隐藏的三项在财务报表中看不到的【成本泡沫】：
沟通成本决策成本试错成本

耗费精力的沟通成本
有没有人说你的工作能力很强，但是沟通成本很高？

什么是沟通成本很高？

就是你和别人说一个开始就知道如何结尾的事情，和你却需要解释半天，还不一定能够对齐。
目标对不齐，那自然就会产生很多矛盾。

谁都希望能在工作中遇到，我说上半句，你就能接下半句的默契。
但是实际情况是，“我说城门楼子你说胯骨轴子”。

营销作为房企的最末端部门，作为一个条线多而需要密切协作的部门。
高沟通成本，成为部门的最大泡沫。
这个成本看不见，但是每天都在发生。
A、营销团队的外部沟通成本

营销的外部沟通成本，包括三个：

和公司其他部门的沟通
和合作商的沟通
和客户的沟通
我们很重视和客户的沟通，统一说辞，标准化接待流程、各种形式的销售道具......这些都是为了降低我们和客户的之间沟通成本，让客户能听懂、能认可、能赞同。
但是我们非常不重视和其他部门、和合作商的沟通成本。
经理小A，专业能力很强，但是一遇到需要与其他部门协同的事情的时候，就会有各种意外层出不穷。

有一次他准备一个非常重要的会议资料，需要多个部门协同完成。其他部门总是反复提出修改意见，导致他多次推后会议节点。
我给他的建议是：
“搞关系”
你和各部门同事之间的私交关系怎么样？
我们很多工作，都是责权范围不清晰的，尤其是跨部门的协同，你无法用同样的标准去要求其他部门。
搞好关系，可以降低沟通成本，你信不信？
可做可不做，可认真做可不认真做的事情，如果是关系好的同事来央求，你会怎样做？
“拉平指标”
专业背景的差异，背负考核指标的差异，目标设定的差异，这些指标会导致不同部门的工作结果方向不同。
比如设计部的工作考核指标是完成出图节点、目标设定是在集团年度评选中拿奖、降低建造成本、降低出图变更率等。
所以我们看到，很多售楼部的设计会更关注效果是否惊艳，而忽略了作为营销道具的适用性。
比如财务部的工作考核指标是节点、税筹，目标设定是满足资金需求。
所以很多在媒体已经一片骂声，受到严重负面影响，依旧无法做到及时付款。
营销部常会被说：总提出无理需求、就营销事情多、想起一出是一出。
原因是营销面对的是不断变化的市场和客户，应对方式只能是变化更快。
这种情况下，工作之外的闲聊，就体现出用处了。
一个好的营销经理，总是会花时间和其他部门同事闲聊天，他聊天的，其实是在拉平大家的指标。
比如他会告诉大家竞品即将在“双十一”做的促销动作，以及预计会给项目的业绩带来的影响，然后他在申请销售政策的时候，其他部门的审批效率就明显提高了。
因为他拉平了大家对事情的认知，就与他同频了。

B、营销团队的内部沟通成本

营销部内部沟通成本，相对于外部沟通，似乎更容易一些。

除了大家感情好、相互帮忙的友谊外，最似乎最好的方式是通过绩效的方式去降低沟通成本。

比如我是做的、你是做策划的，我们之间是有绝对关系的。

如果策划物料支持不及时，渠道拓客户肯定做不起来。戳这里，提升全渠道带客量！
这时候，两个条线的绩效就会强绑定，交叉绩效就要绑定。

但是你有没有发现，还有一种情况，即便我们绩效绑定，依旧会出现沟通成本很高的情况。
比如策划制定了一套整体营销方案，营销部门全员都有分工，这时候策划一个条线一个条线地交代方案的内容，依旧会出现理解和执行偏差。
怎么办？这时候，就需要：
首先，要战略对齐，让全员清楚这次营销策略的背景和计划；
其次，要目标对齐，让大家清楚主目标、分解目标、各条线目标、哪些目标的实现需要其他条线的配合。

再次，要流程对齐，营销策略的实施是有步骤的，每个条线、每个人的工作都与其他人相互联系、相互影响。

最后，要边界对齐，基于大目标下，界定每个条线之间的边界，明确下来，哪些归你管、哪些归我管。

最最后才是，设置绩效，这时候绩效设计成相互绑定，才会形成没有你就没有我，我必须从你的角度和最终结果导向的角度，去进行我的工作的效果。

多如牛毛的试错成本
你知道试错成本增加这个事情，每天都在发生吗？

小事情：
印刷品的选纸克数，这批印刷出来太软，先凑合用下次提高；
客户礼品的采购，貌似单个便宜，但是渠道不好用，屯了一库房送不掉；
销售人员的招聘，这个人来了业绩差，3个月淘汰，浪费3个月人工成本和客户资源；
大事情：

产品设计偏差，户型不适配、交付标准过高或过低等；

商业运营思路偏离，团队又撤不掉，商业迟迟无法启动；
用了无法展现产品的广告，浪费时间和费用；
基于老板个人喜好，而非市场化需求的运营思路；
......
营销人，在不断试错中长大起来。

但是这些试错成本，都是企业在买单。
常说“营销无定式”，所以很多工作计划都是在尝试，有点押宝的意思。
营销经验非常重要，但是不是所有的经验在任何时候都灵验。

尤其是市场下行，产品有硬伤的项目，卖不动的表现之一就是：无论做什么都卖不动。
怎么办？
如果是基于营销个人的专业度不够、用心度不足，试错成本可以通过培训、考核、监督等管理手段降低。

如果市场下行，产品更需要审慎的定位和运营思路操盘；
如果是产品本身有问题，则需要项目价值的提升、增加和输出。
企业永远希望试错成本越低越好，但实际情况是，不仅营销有试错成本，其他各个部门也同样。
即便是成本部，也会因为为了降低成本，过于压低交付标准，而导致产品缺乏卖点，没有市场竞争力。

无力抗拒的决策成本
你的领导有拖延症吗？或者他有选择困难症？
他经常头脑发热定策略，连执行细节都定了，结果却不好？
或者让下属出更多报告来佐证他们的建议？
这样的领导，是不是让你很累、部门很累？

这么多的提问，其实我在描述一些领导管理习惯。
决策成本中最浪费的是时间。
营销人的抱怨，很多都来自于无穷无尽的报告和表格，

一个事情要做好几份报告，要漂亮、要角度不同、要总结成朗朗上口的小标题、要有一个振奋人心的主标......
耗费时间，结果还没有结果。

有个朋友的领导，每周的部门例会又长又水，一个条线汇报，其他条线都要睡着。

每次需要领导决策的时候，他都要求下属准备大量的参考资料，最后还是犹犹豫豫，拖到最后一刻。
还有的时候，已经定了的策略，并且开始筹备或执行，这位领导又自己推翻，要求下属重新评估，反复无常。

决策错误，浪费的不仅是时间和费用。
某文旅项目期望吸引更多人到访，于是领导们去外地学习考察，回来后决定仿照其他成功文旅项目做【夏季市集】。
却忽略了，市集这种聚人气的动作，成功的前提是入住率。
而自己处于项目初期，既没有入住、也没有知名度。
项目不同阶段的营销动作，错位借鉴，最后导致错失销售旺季。

小结
我们总是研究销售，期待哪些动作能如大力丸般力挽狂澜，救项目于水火。

却忘记向内看看自己的三个成本泡沫，是不是已经大到，淹没了整个团队。

行业艰难，希望少一些内耗，多一些坚持。

来源：YOULI有鲤，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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