所有的顾客在购买过程中都会涉及到三大问题：买什么、去哪买、如何选择。为了解决这三个问题就对应出现了品类三界的概念：回答买什么的问题、回答去哪买的问题、回答如何选择的问题。
下面就品类三界一一展开说明。
“ 产品品类增值更为明显 ”
我们把渠道品类定义为：直接为顾客或者使用者创造价值或效用的产品或服务。相比渠道品类，产品品类的增值更为明显。
产品品类三大特性：
1、物理特性：是品类内在的直接利益，是差异化和品类分化的最大来源；
2、市场特性：能够影响顾客选择的市场表现，是差异化和信任状的重要来源；
3、经济特性：是影响战略配衬的利益相关方的特征，配衬和商业模式需要重点考虑到经济特性。
“ 渠道品类需要进入顾客心智 ”
渠道品类存在“渠道阶”的概念。
最简单的渠道是“一阶渠道”：
比如超市、便利店、药店、水果店、美食广场里卖的各种各样的产品。
最早的渠道品类是集市，最早的集市是原始部落内部的井旁早市，以及部落之间森林边缘的日中为市。
随着交易的增加，大型定期集市建起了永久设施，产生了坐商，集市便演化成了城市。
坐商就是一阶渠道，城市就是二阶乃至高阶渠道。
另外一阶叫做“高阶渠道”；
有其他渠道品牌会入驻，现代的购物中心则通常属于二阶及高阶渠道，拥有餐馆、咖啡馆、甜品店、品牌服装店、奢侈品专卖店、电影院、美容院、健身中心等产品品类，还拥有超市、百货店、化妆品店、玩具店、电器店、书店等渠道品类。
现代渠道品类中，互联网的普及使服务型产品品类的销售渠道空前繁荣，如餐饮的美团、旅游的携程、电影票的猫眼、打车的滴滴，颠覆了过去服务型产品品类只能现场交易的局面。
其中电影院是比较特殊的产品品类，介于产品品类与渠道品类之间，如同植物界的粘菌，介于动物界、植物界和原生界之间。
如果必须归类，则电影院仍属于产品品类。
但由于电影院的原料——影片——高度品牌化，因此有人认为电影院是影片的渠道，但这是专业人士看法。
其实电影院的价值生产属性更强，影片买回家看完全不可能产生同样的顾客效用，影碟的价格与电影票的价格通常也不可同日而语。
我在多个场合测试：
“超市”品类无暗示第一提及率最高的品牌是“沃尔玛”；
问及“购物中心”则是“万达”；
“百货商场”则没有全国性首选品牌，但听众说出来的品牌全都是线下区域性百货商场品牌；
而当问及“网上百货”时第一提及率最高的则是“淘宝”。
可见线上渠道和线下渠道其实是不同品类，因此渠道品类在线上线下使用同一个品牌属于品牌延伸，会增加顾客决策和传播负荷。
假如沃尔玛线上线下用同一品牌名，则顾客不再能够说“去沃尔玛”，而必需说“去沃尔玛门店”或“上沃尔玛网店”。
其它条件相同时，顾客会脱口而出简短上口的品牌，这点微小的差异或许就会产生马太效应。
渠道品类也具有物理、市场和经济特性。
渠道品类三大特性——
渠道费用的主要成份是交易费用，生产成本（比如对货品的分级、包装）占比很小；如果生产成本占比很大，就要考虑其是否属于渠道品类了（参考前面对电影院的分析）。
因此，渠道品类三大特性都与降低交易费用有关：
首要特性：便宜；
便宜，降低了大多数人大多数情形下的交易费用，比如到大型超市一次购齐一周之需。为了便宜，可以不惜牺牲一部分便利和特色。
最具价值的零售品牌大多以便宜起家。
比如，沃尔玛就被称为“价格屠夫”，创造了“三公里死亡圈”的名声，沃尔玛的老板山姆﹒沃尔顿则多次问鼎全球首富宝座（山姆﹒沃尔顿的两个遗产继承人都名列2014年福布斯富豪榜前10名，合并计算仍为全球首富）。
国美电器也曾被称为价格杀手，在北京起家时被同行联手试图封杀，其低价名声创造了深圳首店开业时连夜排队的时事新闻，国美老板黄光裕也两度问鼎中国首富。
淘宝同样以便宜起家，对线下零售业形成巨大冲击，创造了中国新首富马云。
德国阿迪（ALDI）超市通过精简货品（行话SKU），创造了比沃尔玛更低的价格、更高的坪效和更高的人效，将沃尔玛彻底赶出了德国。
沃尔玛标准店有15万个SKU，而阿迪只有700个SKU，这导致沃尔玛单个SKU平均采购金额不到阿迪的1/10，因而采购议价能力不如ALDI。
过多的SKU也带来更高管理复杂度、更高损耗率、更低周转率，沃尔玛因此败给了更聚焦的阿迪，成为“少就是多”的强大例证。阿迪超市已经扩张到整个欧洲，现在又开始了在美国的扩张。
必须指出的是，“便宜”是指“便宜卖货”而不是“卖便宜货”。
前者指相同的产品卖得更便宜（用低质创造的低价并不是便宜），但不妨碍售卖一部分高价商品（高档货）；而后者则属于特色，例如主要卖便宜货的跳蚤市场。
同样，“卖高价货”是特色而“高价卖货”则把自己至于易受竞争攻击的位置。
反过来说就是，不是人人都爱“买便宜货”，但是人人都爱“便宜买货”，再有钱也不愿做冤大头。
更重要的是，品牌之战是心智之战，“便宜”不是价签上的数字，而是顾客心智中的认知。
精明定价策略有助于建立便宜认知，而不至于沦为纯粹价格战，也就是要让价格既可比（建立便宜认知）又不完全可比（挖掘顾客盈余）。
因此定价成为零售的四大核心技术之一，需要综合运用竞争定价、心理定价、价格歧视、捆绑定价、交叉补贴、分步定价、分时定价、价格锚点等定价技术，以充分扩大销售，挖掘顾客盈余，但又不导致顾客反感或使运营管理过于复杂。
沃尔玛创始人山姆﹒沃尔顿在其自传《促销的本质》中不惜笔墨地讲述他自己如何节约以及如何为顾客节约，就是传播便宜的印象，创造便宜的认知。
反观成为媒体一时宠儿的胖东来，其所有公关传播都在讲胖东来的情怀与企业文化，一本《胖东来你也学不会》掀起“学企业文化就到胖东来”的风尚。
但顾客看到这些宣传会怎么想？这些逼格都是要花钱的呀，最终还不得顾客买单。
自许为“百货业的海底捞”，忽略了渠道品牌与产品品牌的根本区别，偏离了渠道品类三大特性，胖东来的倒闭顺理成章。
马佳佳的高逼格宣传，同样无关渠道品类三大特性，导致她的泡否成人用品店无疾而终。
第二特性：便利；
便利，降低了特定情形的交易费用。
下厨中，酱油没了，不可能开车去超市打酱油，楼下便利店的酱油虽然贵几毛钱，你也会买。
有朋自远方来，缺半打啤酒，也不可能为了省几块钱跑一趟超市。
行色匆匆，想买瓶水，也不太可能为了省两毛钱，进超市寻货架过收银机，而是从路边小店购买。
前面说到，品类分化的秘诀是聚焦品类次要特性。零售品牌通过聚焦“便利”分化出了“便利店”品类，也诞生了7-11这样的全球性连锁便利店领导品牌。
随着人均小时收入的提高，时间的机会成本增加，“便利”对“便宜”的相对重要性提高，原来的零售业平衡将因此发生变迁。
国际经验显示人均GDP超过5000美元就是连锁便利店的起飞点。中国已经越过了这个起飞点，统计数据显示过去几年中国便利店成长速度数倍于传统大型超市和百货商场。
人均小时收入的增加，也导致闲暇的机会成本增加，于是消费者要在同样的闲暇时间内实现更大效用的消费，这导致了商业向两个极端发展：
要么直接的便利，社区便利店和“即时电商”（一小时内送达）将迎来春天；
要么一站式综合消费，吃、喝、玩、乐、购一站式解决。
大型购物中心将继续挤压传统的百货商场和部分街边商业；而陷在泥泞的中间地带的传统百货商场和超市日渐艰难。
顺便预言，基于O2O的即时电商将是传统电商的颠覆者。
需要强调的是，便利店同样是渠道品类，因此便利店品类内部不同品牌的竞争中，便宜同样是首要特性。
简而言之，便利店靠便利去和超市竞争，但靠便宜和其它便利店竞争。或许有一天渠道品类之间的竞争中，便利从次要特性上升为首要特性，那我们或许会目睹7-11市值超越沃尔玛。
第三特性：特色。
特色，降低的是特定人群的交易费用。
- 有一类顾客，不买便宜货，针对他们会有精品店、进口超市；
- 有一类顾客，不买高档品，针对他们会有跳蚤市场；
- 有一类顾客，是某类商品重度消费者，针对他们会有书店、化妆品店、水果店、玩具店、母婴店、红酒店、户外用品店、古玩店等特色渠道。
特色是比便利（快、近、齐）更丰富的特性，因此聚焦特色分化出的渠道新品类也最多，超市也是通过聚焦日常消费品而从百货商场或集贸市场分化出来的。
在苏宁、国美被淘宝、天猫、京东等网上零售渠道冲击得度日如年的时候，深圳顺电则通过聚焦精品电器，小日子依然过得很滋润。
当然，由于特色是第三特性，因此特色渠道品牌市值很难超过沃尔玛和7-11。
然则，特色渠道品牌是否就不值得有抱负的企业家去做呢？完全不是这么回事。
因为企业和品牌是两回事，企业战略和品牌战略也是两回事。我们后文分析这个点。
前面列举的都是零售渠道，但所用的分析方法同样适用于B2B渠道，如农产品批发市场、小商品批发市场、钢材交易市场等。
产品品牌和渠道品牌的博弈。
我们把品类分界，从它对商业的指导作用可以发现，产品品牌成长的基本策略是扩渠道，做出在顾客心智里实现预售的品牌。
当然产品品牌扩渠道时一定要避免与管理渠道的冲突。很多企业在线上线下用了不同的品牌，这种做法是错误的。原因是产品品牌到哪里都是这个产品，无论线上线下，顾客都认为它是一样的产品，所以应该是相同的品牌。
渠道品牌的基本策略又是什么？
1、扩产品，要做选择题而不是填空题；
很多企业分不清自己到底是渠道品牌还是产品品牌，明明渠道品牌的SKU非常多还在生产，变成填空题就有很大的问题。
2、管理认知边界。
扩产品也不是想怎么扩就怎么扩，需要考虑顾客对品牌的认知，顾客是有心理预期的。
产品、渠道、导购三界的博弈。
产品、渠道品牌需要来自导购品牌的流量，导购品牌需要渠道和产品品牌的交易变现，需要产品品牌分广告费，渠道品牌分销售分成。
但这里存在冲突。
渠道担心自己沦为后台支持，导购担心渠道取消支持。在三界都出现了真实的试错案例：
淘宝担心蘑菇街、美丽说成为新的流量入口，而自己沦为货仓。所以它在导购平台增长的情况下，禁止他们进驻淘宝。禁令一出，一些导购品牌被迫转型成渠道品牌，其中一些转型成功了，比如蘑菇街成为了淘宝天猫的长期竞争者。
但淘宝确实是万能的淘宝，马云后来就采取了更佳的策略，他开始拥抱变化，进行投资参股，促进导购和渠道的彼此成长和竞争。
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