商业专题汇总
本文整理了8篇关于「商业」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：【商业】思维才是高手的底层逻辑
作者：穆胜来源：穆胜事务所（ID：hrm-yun)几个月前，我接受华章邀请，为《认识商业》这本书写几句推荐语。这类来自出版社的邀请不少，但我很少答应。并不是“摆架子”，而是因为这个事情实在太重要，稍不走心，就可能对读者形成误导。浪费大家买书的钱倒是其次，关键是浪费了大家宝贵的时间。但在看到了《认识商业》的书稿后，我毫不犹豫地答应了邀请，并且还毫无保留地写下了热情的推荐语。为什么？因为这本书实在是很不错，几位作者用深入浅出的语言，从不同专业描述了精彩的商业世界。这不仅是在做通识教育，还指向了一个互联网时代要成为高手必须具备的底层逻辑——“商业”，对于年轻人来说是意义极大的。为什么说是互联网时代的底层逻辑呢？互联网是一个连接无处不在的时代，有太多的纷扰，也有太多的机会。要成功，必须在有限的时间内避开纷扰，抓住机会，这里需要建立的就是“商业思维”。下面，我将讲几个身边的小故事，带出三个《认识商业》里谈到的商业思维。ROI无处不在年轻的朋友们在进入社会时，老是容易陷入一种思维误区，就是“有多少资源办多大事”。这句话听起来是很稳健的，但这却是一个错误。在公司里，当我们向财务部门和人力部门要钱时，他们永远会说预算不足，不给；但当我们向老板要钱时，老板永远会说“投入可以，但你要告诉我能带来多大回报”。前者叫预算思维，后者叫做“ROI思维”，Return on Investment，也就是投产比。几年前，我的公司经营已经上了正轨，我想要聘请一个司机给我开车。当在家里聊起这个话题时，我父母就不太同意，他们艰苦朴素惯了，认为能省则省。一辆车100万左右，一个司机一年几万块，还要算上车辆的油费、维护保养等费用，太浪费了。但我马上给他们算了一笔账：我每个月用车大概15天，每天上下班单程40分钟，全程80分钟。司机开车每月可以节约1200分钟，按照我的速度，120分钟可以写一篇文章，那么每个月我就可以在车上写10篇文章。每篇文章可以带来全网综合阅读5万左右，而假设我们的商业线索转化率是千分之一，实际成交转化率是十分之一，那么每篇文章可以获得线索50个，实际成交5个。整月有10篇文章，那么就是50个成交，假设成交中有1个是咨询成交，49个是培训成交，那就是大几百万的收入。即使算上车辆的固定资产折旧、日常费用、人工成本，从ROI上看也是超高的。这样的生意，不香吗？当你用“有多少资源”来衡量自己的时候，实际上已经把自己“能做的事”限制住了。因为，你看到的就是账面上自己那些有限的预算，为了确保稳健，还会捂住一部分，你根本就看不到这些资源能带来的回报。这样一来，自己就永远活在无法升级的低维空间里。你以为你可以“稳扎稳打”，但不是，在这个过程中你所有的投入都会被浪费掉。因为，随着你的发展，你会发现之前的生意都是低端生意，如果你要向高端进步，那些投入就都会变成沉没成本。好多年轻女孩都有这样的经历，自己喜欢包，但才参加工作没存太多钱，于是买了一些便宜的替代品。但买来后却没怎么用，用了一会也会打入冷宫。最后，她们还是会存钱去买心里真正想要的那个包。想想，前面的那些钱不就浪费了吗？把这些钱省下来买点《认识商业》这样的好书，不香吗？把这些钱拿去孝敬父母，做做慈善，不香吗？没有差企业，只有坏赛道年轻的朋友们还有一个思维误区，就是“怀才不遇”。每个人在学校的时候都认为自己会是未来的马云、马化腾，自我催眠久了，连自己和对象都相信了。这样的心理状态下，一进入社会后就会遭遇很大的打击。实际上，这也是不懂商业逻辑的体现。在商业世界里，所有商业体都有自己的资源禀赋，产品卖不出去，只有两种原因：要么是没有找到目标客群，要么是产品不够好。真正成功的商业体，都是用核心能力聚焦核心客群，力求“饱和攻击”，让竞争对手无法在这条赛道上生存，这叫“战略思维”。我的一个学生，名校学生会主席，成绩好、社会活动能力强，各种荣誉傍身。就业时，手中拿着几个Offer，最后精挑细选进入了一个老牌大型国企。本来以为自己会平步青云，保守估计都是做到副厅级干部，但现实却让自己纠结不已，几年了，连个副科都没混上。我一分析就发现了问题：他为人爽朗，但那种传统国企里讲究话要绕着说；他工作卖命，但在那种氛围里却被人认为是“挣表现”；他思路创新，但却被领导认为是在工作里“找麻烦”；他积极学习，却被同事说成是“装腔作势”；最关键的一点，他不喝酒……最后遇到考核提拔，领导总是一句话——“小伙子人挺聪明，就是不踏实，需要再磨炼”。这种评价在国有企业代表什么？你品，你细品。我说他是一手好牌，打个稀烂。明明有自己出类拔萃的资源优势，却偏偏进入了一个无法发挥的客场。你进个民企，妥妥的高潜人才，重点培养对象；你进个外企，妥妥的白领精英，春风得意；你进个混改新国企，也会是如鱼得水……真认为自己是未来的马云，放到哪里都可以发光，主动把游戏的难度系数升到了满级，抬头一看，周围全是有关系的“挂车”。利润的胜利，现金流的失败年轻的朋友们还有一个很隐蔽的思维误区，就是“只看利润，不看现金流”。在财务上，利润是收入减去成本费用，是损益表上体现的名义损益，但现金流确是真实流入自己账户的钱。当你盯着利润看时，很容易让自己飘起来，但当你盯着现金流看时，你才能让自己接地气，这就是“现金流思维”。几年前，穆胜事务所在北京开启了经营，那个时候穆老师为了个人IP，频频参加各类演讲，一来二往，就有很多人加我，要谈合作。大家也知道京城的一个特点，人人都有大资源，个个都是大平台。每个谈合作的，都请我去“坐坐”，那天，我在微信对话里以“坐坐”为关键词进行了搜索，结果亮瞎了我的双眼。最开始，穆老师面子薄，还真去了几个，每个人和机构都告诉我自己有多牛，吹牛的方式都如出一辙，至少有十家以上的平台告诉我，自己有几十万的企业家资源，可以让穆老师管理思想的光辉洒遍神州大地。这些不靠谱的机构，都是在用“利润”勾引我，但我很快调整了思路，只看“现金流”。于是，面对所有邀请我“坐坐”的陌生人，我都会在他天花乱坠时打断他：“对不起，我听不懂你说的。你只告诉我四件事——你出什么，我出什么，怎么，怎么分钱”。没有成熟的商业动议，我绝不参与任何一次，因为这都是无效社交。这样的方式很冷酷，但却让我最大程度筛除了无效信息。有的年轻人，工作干得好好的，外面有人来挖猎，给出高一点的工资，自己马上就去了。这也是只看利润，不看现金流。利润相当于这个新公司承诺你的未来，但这个新行业靠谱不？新公司能存续多久？你能否找存活下来？看似诱人的股权期权激励能否兑现？都是未知数。看好了，可以跳，但如果仅仅是为了不可预期的“利润”，还是别了吧。再次提醒，所有不看现金流量表的企业和个人，都是在蒙眼狂奔。账面有利润，但没有现金，结果就是“黑字破产”。圆桌问题部分1、三位嘉宾都有深厚的学术背景，又有商界的实战经验，郑老师和穆老师的也是学者从商的成功典范。如果要让三位给听众们推荐一门最能够推动他们走向成功的专业作为思维底层，应该是什么？穆胜：财务、财务、财务，重要的事情说三遍。虽然我和我的团队主要在商业模式和组织管理两个领域深耕，虽然我的学生中有很大一部分是HR，但我依然要说，财务是大家在接触商业世界时需要学习的最重要的专业。很多人在认知商业世界时，表面上获得了很多心灵鸡汤式、文案式的观点，转个朋友
第2篇：如何在【商业】环境推动无障碍项目
一、什么是信息无障碍信息无障碍（Information Accessibility）这一名词最早由加州大学教授E. Swanson在1992年提出，它的定义是：任何人（无论是健全人还是残疾人，无论是年轻人还是老年人）在任何情况下都能平等的、方便地、无障碍地获取信息、利用信息。二、为谁实现信息无障碍视觉是我们获取信息的主要来源，在各类感官信息感知中占比约为80%。因此，视障人群是我们本次主要的服务对象。视觉上的残疾可分为“盲人”和“弱视”两类，全盲、有微弱光感、以及矫正视力低于0.05即被认定为“盲人”；低视力（0.05≤最好眼的矫正视力 0.3）、视物模糊、视野缩小、视野中存在不规则黑斑等可统称为“弱视”。三、为什么要实现信息无障碍首先，用户群体基数大。中国目前有1700多万视障群体，视障人数位列世界第一，随着老龄化社会的到来，信息无障碍的受益人群将超过2.4亿。其次，移动端购物是刚需。《2018视障网民移动资讯行为洞察报告》显示：视障群体的常用上网设备中手机占比最高，为95%，除了聊天社交，网购是手机上网的主要目的。再次，现有技术可实现。读屏软件、文字放大、OCR文字识别等辅助技术的出现，使视障者独立获取信息成为可能，应用开发时与读屏做好兼容适配，确保信息能被顺利朗读即可。最后，社会责任应担当。京喜作为集团一款专门服务下沉的软件，努力为视障群体提供更多购物选择和良好购物体验，既承担了社会责任，也能为推动无障碍的普及和发展贡献自身力量。四、怎么实现京喜信息无障碍（一）深入调研在确定信息无障碍的实现方案之前，我们做了一系列复杂而庞大的调研工作。主要采用的调研方法有：（1）桌面研究；（2）用户访谈；（3）可用性测试；（4）认知走查。多重拓展信息面的维度，并建立同理心，最终有助于设计出更好的用户体验方案。1、视障者如何上网以IOS机型为例，让我们先了解一下视障者是如何依靠读屏软件与手机界面进行交互使用，感兴趣的朋友可通过以下路径实操体验：设置-通用-辅助功能-旁白。具体手势如下：手指单击：选中并读出元素手指双击：操作选中的元素手指轻滑：向左（右）轻滑选中并读出上一个（下一个）元素双指单击：播放或暂停双指下滑：从选中元素开始往下读出所有三指下滑：滑动到下一屏用户通过不断的触摸点击屏幕来一点一点地获取更多信息，对常用的软件则可以通过记忆元素位置（如：四角定位）来使用软件。2、 视障者上网偏好读屏软件的使用，决定了用户的上网偏好。他们会：（1）因用户体验选平台：避免时间与精力的大量消耗，甚至购物失败的情况；（2）爱文字不爱图片：读屏软件可读取文本而无法识别图片 ，对于盲人而言，大量图片反而影响了听觉的流畅性与操作效率；（3）爱整块信息不爱拆分 ：信息拆分后需要滑动多次才能听到完整内容，且影响了对信息的理解；（4）期待能获取更多优惠 ：他们对促销优惠的敏感程度完全不低于普通用户，但由于信息获取与操作相对复杂，现实主要使用直接发到账户的优惠券。3、 视障者网购痛点基于访谈与测试，发现视障用户移动端网购主要存在以下三类痛点：（1）使用费时。购物平台存在焦点划分过细、内容冗余，且所需操作步骤多等问题，造成用户完成购买链路耗时较长。（2）信息朗读不易理解。购物平台存在信息读取顺序不符合用户认知、焦点内容朗读方式不易理解，以及部分图片和控件无法读取的情况，造成用户难以读懂页面信息。（3）与读屏软件难兼容。由于平台未与读屏软件良好兼容，造成存在不按顺序朗读屏幕信 息，或部分焦点内容跳过不朗读，甚至卡顿在某处不能继续向下阅读的情况，严重影响购物体验。4、京喜无障碍方案探索通过对市面上已无障碍化的购物软件进行体验分析，以及结合前期用户调研结果，提出如下三个初期方案：方案一：重新搭建服务视障用户的平台。以纯文本的方式展示界面信息，精简内容。该方案能与读屏软件高度兼容，无障碍体验好，但新平台搭建运维成本高，且受众受限为全盲人士。方案二：现有平台开发智能语音辅助功能。通过语音功能，用户可直接下达需求指令，平台直接为用户呈现相应内容并引导用户使用。该方案能提供高效便捷的实现购物需求，无障碍体验最好，但研发成本高。方案三：现有平台精简适配读屏软件。通过拟定无障碍设计原则，以屏蔽内容的方式对平台进行选择性精简，并兼容读屏软件。该方案能最小成本的实现平台无障碍优化，研发成本低，无障碍体验较好。（二）最小可行性方案初期更倾向于选择投入产出比高的方案三。方案规划分为两期，考虑成本效益比，第一期优化黄金，集中精力满足用户基本购物需求，对于视障用户使用场景少、操作难度高、长线维护成本高的低效益部分先进行屏蔽，使平台基本可用。第二期再引入社交玩法与更丰富的内容，提高平台可逛性与满意度。1、一期设计原则基于读屏辅助下的平台使用和用户习惯偏好，确保平台能被辅助技术（读屏软件）访问和适配的前提下，我们制定了五大设计原则，在保证平台可用性的同时，能提高视障者在京喜的操作效率与使用体验，五大原则分别是：（1）提供等效替代：为不能读取的图片等信息提供等效替代的文本。（2）优化操作路径：优化用户操作路径，以更好匹配用户心理预期，便于用户信息理解和提高操作效率。（3）选择性屏蔽：屏蔽操作难度、后期维护成本高且用户使用频率低的功能模块，屏蔽冗余信息。（4）规范信息朗读：设定焦点朗读规范，保障页面信息以符合用户认知的方式朗读。（5）智能化辅助：领优惠券、用京豆、返现等难度高的操作，自动帮用户完成。2、一期黄金流程设计方案读屏模式下的的首页：平台可检测到读屏软件的使用从而精准识别出目标用户，无障碍版首页呈现搜索、分类、部分频道入口、核心业务入口以及底部导航，其余信息屏蔽；点击商品图片可读取到对应商品名称及其价格。读屏模式下的商详页：（1）直接发放商品优惠券；（2）屏蔽冗余信息如：商品推荐模块、玩法介绍；（3）无需组团立即购买即享参团购价；（4）依照用户阅听心智，优化页面信息读取的优先级顺序。（5）提供OCR图片识别功能。读屏模式下的支付页：（1）默认用户使用平台优惠，因此屏蔽勾选红包、现金、京豆、发票模块信息；（2）屏蔽拼团模块以及返任务模块的信息；（3）页面中可操作的icon，读屏时用语音来明确提示用户；（4）购买完成后，回到平台直接进入返现流程，无需点击返现红包弹窗进入。读屏模式下的订单详情页：屏蔽猜你喜欢商品瀑布流，操作按钮将置于付款金额下方展示。3、京喜无障碍方案的优劣势京喜APP信息无障碍方案的优势是：（1）平台侧无障碍版本体量小，迭代频率低，后期改造和维护成本低；（2）通过屏蔽冗余信息、优化操作路径、智能化辅助等措施提高用户操作效率，平台的信息无障碍体验将会更好。劣势是：由于第一阶段优先满足基本购物需求，因此平台的内容丰富度较低。（三）可行性分析1、收益预算信息无障碍兼具公益属性与战略属性，作为公益性项目，它比普通业务更能赢得社会关注、媒体传播、舆论美誉。而这些隐形的收益，可以为京喜带来更多的曝光、用户增长、流量红利等显性收益。这是一个良性循环，能够互为增益。2、竞争优势与无障碍程度较为成熟的电商产品相比，我们具有哪些竞争优势呢？视障群体“价格敏感、乐于社交、注重品质”等特征模型，恰好对标京喜“购物返现、社交购物、工厂直供”等独特卖点，这使我们更容易
第3篇：如何帮助技术同学收获【商业】思维？
大家共同探讨HR/OD工作相关的议题，欢迎参与！本文内容由2022年9月22日的同名主题沙龙“如何帮助技术同学收获商业”整理而来，沙龙由一起做OD组织发展顾问徐爱民老师、刘婕老师共同发起。原文发布在【一起做OD】公众号，更多精彩内容可阅读同名料理机文章。原文链接如下：9月22日晚上八点，第61期【星期四沙龙】准时开始！本期沙龙的议题是“如何帮助技术同学收获商业思维”，议题来自一起做OD专业学习社群藕粉Yuki，沙龙发起人是一起做OD组织发展顾问徐爱民老师、刘婕老师。本期沙龙围绕三个话题展开： 1. 在什么样的情境下，技术同学需要具备商业思维？ 2. 商业思维的内涵是什么？ 3. 如何帮助技术同学收获商业思维？ 沙龙中有多位藕粉带来了来自各自丰富现实的思考，大家的观点极具广度与深度。沙龙最后，黄老师也提出了非常精彩的观点，既表达了对于技术人的看见与理解，也体现了站在组织系统的角度上进行思考的整体观。首先，针对三个话题，我们总结了藕粉们讨论的内容：01 关于“在什么样的情境下，技术同学需要具备商业思维？”,大家的讨论包括：To B领域，面向客户、端，不管售前还是售后，都需要偏技术型的人才。互联网企业的CEO，很多都是技术出身。还有，他们带的技术骨干长大为细分产品线的总负责人，但是他们上任之后通常会出现跟运营端口的纠纷。02 关于“商业思维的内涵是什么？”藕粉们讨论与思考的关键词包括： 对事还是对人、关注短期还是长期、投入产出比、商业价值、运作模式、资源整合、客户角度、模式、市场化思维、利润、资源与时间有限下的利益最大化、商业环境中技术可解决与不可解决的问题、技术的、政府的期待、前瞻性、蓝海、与市场轨道对接、产品结构、客户结构、财务结构、行业生命周期、竞争对手、外界因素、懂得商业怎么“玩”…… 03 关于“如何帮助技术同学收获商业思维？”我们的讨论包括：两位发起人表达了技术人获取商业思维的难点： 技术在组织中的位置离市场和客户是远的，对客户和市场的感知是弱的； 技术人在后端，对更大的外部环境，如政策要求、行业趋势、社会动态、资源竞合，敏锐度是弱的； 技术人、产品人、市场人，对时空的感知不一样，技术创新开发以年为单位，而市场销售满足客户需求，是以月甚至周为单位的； 技术人需要从价值链的部分转向对价值链的整体有思考； 思维模式需要加入对财务和经营的理解； 系统思考，看到外部大环境及组织内部环境。 讨论过程中，发起人与藕粉们分别分享了帮助技术同学收获商业思维的一些成功实践，包括： 技术人主动跟业务线leader开会，碰撞交流，获取商业sense； 参与业务中，除完成技术工作，主动了解业务大盘，培养业务敏感度和商业思维，也获得转型业务leader的机会； 组织安排轮岗，一步步发展，最后负责独立业务； Leader本身状态open，“脸皮厚”，积极主动，自我复盘能力强； 参与拜访客户、业务实践项目； 学习长大721，70%从做中学； 参与商学院培训、EMBA； TD团队在商业思维的学习上进行规划； 如果技术人本人是产品的用户，是比较容易获得客户视角的； 技术人获取商业思维和实践中需要运营部门同学及时给予反馈； 如雷军老师分享，去门店站一周才知道客户需要什么。 黄老师也就4个维度提出了她的观点： 1. 技术人员是否需要拥有商业思维； 2. 短期变现与长期投入之间的张力应该由组织hold住，而不是推给技术人员个体； 3. 在普遍强调技术人缺乏商业思维的同时，业务人对技术思维的理解的需要被忽视了； 4. 技术人员如果转型负责业务，应该做一些什么样的事情，帮助他拥有商业思维，把这块业务带好？ 首先，如果我们站在组织的整体去看，要把握好技术人员是否需要拥有商业思维这件事，需要把技术人员做一个划分。如果你们的组织是技术为主——技术是重要的驱动力的话——那就意味着有一些技术人员他不需要商业思维，也许更会获得一些技术性的突破。也就是说如果你们的公司有一些技术人员做的是基础研究，他所建立的技术壁垒是非常高的，这一类的技术人员，我们要尊重他们的思考以及他们的意见，因为他们很多的研究成果是具有高杠杆作用的。当然，关于这批技术人员所做的研究成果如何转换，成为可售卖的产品，那就需要另一部分技术人员。我经常会说这一部分的技术人员是做应用研究的，他们要考虑的是技术产品要真正地被卖出去，这一类的技术人员是可以有一些商业思维的。所以，当看向你们公司的技术团队时，一定要用这样的方式来看，而不是简单地说我们的技术人员都要有商业思维。因为有一些真正的做很深的技术研究的人，他们所需要的时空、时间以及周期就是长的，但是他们一旦研究出来，就是一本万利。所以说对技术人员需要商业思维，我觉得是需要区分来看。第二，从商业的角度，要考虑变现。变现就是短期思维，但是技术有时候是长期投入。这应该是组织所hold住的矛盾和张力，不要简单地推给技术人员。这是我想说的，更多的应该是组织需要创造一个空间，让技术人员安静地做事，这很重要。就算是有一些做应用研究的技术人，我们都很期望他所做的产品一下子就能够卖得很好，但那是一个跨越。因为所有的技术都一定要通过产品化，再通过跟市场的接触，才能够卖得很好。这些环节我们是不能让技术人员一个人完成的。因为技术人员要负责的是深度的思考，以及产品的稳定，这点是非常的重要的。产品的商业化，有一个真正的市场和售卖的路径，其他人是可以帮助他完成的。当然有一些技术人员拥有了商业思维会更好，但我不认为更后端的技术的同学也需要具有商业思维，因为这样的话他对技术研究的深度不够。对于真正地实现商业价值，我觉得技术研究深度的影响更大。因为产品的稳定性很重要。比如说我们今天可能讨论的是互联网的产品，但如果是飞机制造、制造，需要的是真正研究可靠性的专门技术的人员能够潜心地研究。当我们说技术人员需要商业思维的时候，我们也需要问另外一个问题：我们的组织是否给了技术人员深入研究、从而获得一些价值创造的空间？我觉得问了这两个问题才是完整的，组织才不会失去平衡。技术本身就是长期的，这意味着让技术人员能够真正安于此，也是一件很不容易的事情，更何况现在的环境噪音会更多。所以我们不能简单地喊出这个口号，而是要区分对待。要根据组织的特征，根据组织向前发展真正的驱动力，根据技术在里面的含金量有多高、比重有多深，这些都是我们要考虑的。第三，我们往往会说技术人员听不懂业务，这件事情好像非常显而易见。但是，我也很想说，业务不懂技术的思考也是常见现象。但这一部分被忽略了、被忽视了。其实在很多的企业里面，我们很多做业务的同学，对能听懂技术、能理解技术人的思考，这部分是薄弱的，而不是技术人员有商业思维是薄弱的。第四，有一些技术人员最后成为了一个商业领导者，也会转型，这也是有可能的。我也支持过一些技术leader真正地去做业务，而且现在也做得很好，已经成为了 CEO或者是者。我认为，如果帮助他们转型成功的话，有三个点是非常重要的： 第一个点，关于钱。所有的商业都离不开钱的事，我们一定要帮助这些曾经非常优秀的技术人员，一个手要算经济账，另一个手要有长期的技术思维。他们要把这两件事做好平衡，而不仅
第4篇：建立全新【商业】思维——Greg Bernarda最新演讲：【商业】模式生态设计
2022年3月5日，前世界经济论坛联席董事，《价值主张设计》合著者，战略管理与创新专家Greg Bernarda参加了由BCC Group举办的公益线上演讲，他就《商业模式生态设计——建立价值共同体，助推数字化转型》主题进行了一系列分享。下面让我们一起来看看他的分享。近些年，生态系统这个词在商业世界中热度非常高，究竟什么是生态系统，它又在当今社会和商业中发挥了什么作用呢？首先让我们看看生态系统的含义。在自然界中，由相互作用的生物群和周边的物理环境共同构成的生物群落称为自然生态系统。同样的，在人类社会里，由相关利益者和周边的环境所组成的一个人类社区就是人类生态系统。那商业生态系统又是什么呢？把自然生态系统的定义放到商业世界即是：一个由交互参与者及其物理（或数字）环境组成的商业社区即是商业生态系统。在商业生态系统中，如果改变其中不同的联系，则可以创造出一个全新的系统。淘宝以及特斯拉、亚马逊、 爱彼迎等公司，就是非常典型的例子，他们已经彻底改变了整个行业，因为他们突破了各自传统意义上的边界，去承担创新的责任，从而促进了社会的发展。一、生态系统的三个层面在生态系统中，想要实现价值就得创新。创新包含了三个不同的层面：个人、组织和系统。在商业中，我们称之为：价值主张、商业模式和生态系统。大多数公司成功地通过他们的想法、资产和技术创造价值，专注于产品创新（这属于第一层面“价值主张”）。少部分公司伴随产品衍生出商业模式的创新，改变了价值创造、分配和获取的公式（第二层面“商业模式”）。更少数公司，专注于改造或创建全新的生态系统（第三层面“生态系统”）。第一层面：价值主张简单地说，价值主张就是我们要明白客户的真实需求，同时思考什么样的产品才能满足他们的需求。给大家举个非常简单的例子——Gopro。传统相机或智能手机一般都是静态拍摄，更多是拍摄其他景或物。而GoPro的出现，让人们能全方位抓拍正在发生的一切，如运动，旅行，和孩子玩耍等场景，让内容更带沉浸感和互动感。新的价值主张为Gopro带来了新的客户群体，也使得它的地位得到大大提高。第二层面：商业模式Nespresso一开始只为客户提供胶囊咖啡机，后来他们调整了自己的商业模式，以便宜的咖啡机为饵线，让用户们有了不断购买消耗更快的咖啡胶囊的需求。通过这个动作，Nespresso将客户牢牢地抓在了手中，只要客户需要咖啡胶囊，就会持续不断地找它购买产品。第三层面：生态系统想要创建生态系统，我们不仅需要关注产品和商业模式，还得以全局视角看待商业世界的整个大环境是如何变化的。商业环境包括四个部分。第一是社会发展的主要趋势，包含监管趋势，技术趋势，社会和趋势，以及社会经济趋势。第二是行业力量，包含供应商和其他价值链参与者，股东，竞争对手，玩家以及替代品和服务。第三是经济力量，包含了全球市场状况，资本市场，经济基建以及商品和其他资源。第四是市场力量，包含市场分区，需求和要求，市场问题，转移成本以及收入吸引力。以特斯拉为例。特斯拉是一家很擅于与生态圈内各家公司合作的企业。它的创新之处在于团结了消费者，竞争对手和合作伙伴。一方面使得合作伙伴可以开发新的技术，成为行业新规范的倡导者，另一方面给用户和伙伴提供补贴，甚至是对外开放所取得的专利。这不仅突破了传统的行业边界，还肩负起改变整个生态环境的责任，因此使得电动的理念能够成功落地。这就是我们所说的生态系统的领导者，他们通过为参与者及其环境创建新的网络、关系以及新的标准（“新家”）来塑造生态系统。波士顿咨询公司（BCG）曾说，商业系统本质上有两种类型，分别是交易生态系统和解决方案生态系统。交易生态系统，如淘宝或 Airbnb，将两方或多方相互连接以创造或交换价值。像特斯拉这样的解决方案生态系统是一个中央组织协调其他组织为市场带来新价值主张的地方。一些生态系统也可以是混合的，同时结合两者。很多平台型企业都是交易生态系统的代表，例如淘宝和小米都是生态系统的代表企业。淘宝成为了 21 世纪初最成功商业故事的代表。它也是将影响力扩展到公司业务之外的典型例子。在成立的前八年，它在中国创造了 1800 万就业岗位（包括直接相关和通过其价值链带来的间接岗位），建设了数字支付和快递运输的基础设施，并将农村融入现代经济体系。二、生态系统中“市长”要做的事现在让我们来分析一下，一家公司如果要想成为生态系统中的市长，需要做哪些事情？1.从企业到社会使命改变生态系统需要从该行业的业务方式出发，问问自己，人们可能想要什么和需要什么，以及我们的世界将会是什么样子。这些问题一般无法通过商业战略得到答案。这是一种想象行为，要求我们与我们可能拥有的、最好的未来情况联系起来。然后，这个未来将定义一个与我们当前业务和所在行业可能大不相同却更广阔的边界。这一边界涉及众多利益相关者（包括非业务利益相关者）。所有这些利益相关者，都需要受到启发和说服才能加入。因此我们再次强调，典型的商业方法在这里并不适用，需要的是其他人可以想象在其中发挥作用的愿景。马云和他的淘宝创始团队的首要目标不是出售订阅量，也不是增加交易量，而是创造就业机会——一个符合当时国家需要的目标。埃隆马斯克也曾在一次公开谈话中提到，他的战略并不是要制造精美的电动汽车，而是要“过渡到电动经济”。小米投资了物联网初创公司，使他们能够通过其移动平台和的力量进入市场。寻找创造性的双赢模式是生态系统领导者的一个关键职能。那究竟要如何更超前地得知用户的真实需求呢？我们来看一个简单的例子——爱彼迎。爱彼迎做了一个调查，发现75%的人对他们的旅行是不满意的。对于爱彼迎来说，一开始它只是给旅行者提供住房的企业。但在发现这个问题后，他们开始思考应该如何更好地提升游客的旅行体验。马斯洛金字塔理论表示，一个人拥有不同层级的需求，例如归属、尊重、自我实现等等。如果你仔细观察市面上的大部分产品和服务，你可以发现他们主要都是解决消费者最下面两个层级的问题，也就是生理和安全。但在新时代中，我们需要更多的关注最上面的三个层级。21世纪，我们需要把价值创造放在金字塔的顶端。那爱彼迎是如何根据马斯洛的理论中做到触达消费者深层的需求呢？爱彼迎的CEO讲过，我从事的不是推销房屋的生意，最重要的还是要保障游客可以快乐旅行。所以爱彼迎做了很多的动作，从分享房屋当地文化、改善游客与同伴的关系、介绍路线等等，为客户提供了贴心细致的服务，满足了他们更高层次的需求。当企业在思考自己的社会使命是什么的时候，不能再用传统的方式，而得以更深层次的角度去与客户发生联系。2.与不寻常的新伙伴建立新的世界想要建立新的生态系统，企业需要挣脱传统的行业边界的限制，与各方一起携手创造新的界限。一位有名的法国教授曾说过一句话，没有蜡烛生产商标称灯泡厂商，没有马车制造商成为汽车厂商，邮局也没有发明电子邮件。特斯拉不仅做汽车，也做蓄电池。为什么呢？其实这样的做法是特斯拉为了从一家单独的汽车制造商变成一家推动电动经济发展的企业。罗氏制药与其他制药公司、学术界和非政府组织共同创建了一个非营利组织，以收集和管理患者。罗氏需要访问数据，以实现其围绕个人健康生态系统的愿景。从以上这些例子中，我们可以看出，为旧行业创造新的边界有多重要，传统的生态系统与未来的生态系统将截然不同。3.管理基础设施资源
第5篇：商场如战场：孟良崮战役背后隐藏的【商业】思维
文/老余（本篇7300字，可能需要耗费你30分钟）什么都在内卷的当下，没有一个赛道不是红海，99%的者都会遇到一个天大的问题：——在资源禀赋完全不占优势的前提下，如何活下来？商场如战场，一场真实战役，特别是那种敌强我弱、以少胜多的战役背后，必定能给今天的创业者以启发。比如粟裕将军指挥的华东野战军，一举扭转了华东战局的孟良崮战役，就是如此。当时的大体情况是这样的：1、对方很强：张灵甫的整编七十四师，是国民党的五大主力之一，机械化部队，全部的美式装备，军官都是黄埔军校毕业并受过美国军事顾问团的训练。整编七十四师又久经沙场，具有很强的战斗力；2、兵力对比：在兵力上，当时陈毅、粟裕的华东野战军是27万人，国民党的进攻部队是45万人，兵力差距不止1：2；3、打过交道：孟良崮战役之前，华东野战军跟整编七十四师几次交手，但是占上风的时候不多。在各方面都不占优势的情况下，最后的结果我们都知道了，激战三天三夜后，华东野战军将张灵甫的整编七十四师彻底消灭殆尽。结合创业，此战役给我们创业者的启发有如下六点： 战场如：战场的选择，是领导者核心能力之一； 赏罚要分明：赏罚不明，从来都是组织失败的关键因素； 强者有弱点：找出对手的“虚”，是成功的关键； 兵力要集中：聚焦，一定要聚焦； 上下同欲胜：把个体利益与组织利益深度绑定； 心态要开放：不然摆在眼前的事实，我们都看不到。 我们一起来看看。战场如市场：战场的选择，是领导者核心能力之一粟裕和林彪都有一个共同的爱好，就是喜欢研究军事地图。与之搭档的陈毅有个规定：——粟裕看地图，任何人都不得打扰他。之所以华东野战军能够全歼整编七十四师，一个重要的原因就是粟裕把沂蒙山区的特殊地形研究透了。除了地图之外，粟裕还一定要亲自到现场去看地形。地图未必准确，更重要的是现场的感觉，那是只看地图无法替代的。 是石头山还是土山？有没有路？有几条路？有没有树？有没有水？能不能修工事？这样的地形对双方的军队究竟意味着什么？ 对比之下，张灵甫对孟良崮地形的了解就比较马虎，他是机械化部队，在沂蒙山的山区里根本摆不开，机械化在这种绝地成了鸡肋。充分利用地形，弱势的一方往往就可以创造出战胜强者的相对优势来。所以强弱不是绝对的，而是有条件的。只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势，才是真正的优势。历史中利用地形扭转「强弱关系」的战例比比皆是： 马陵之战，孙膑巧妙地利用“马陵道狭，而旁多阻隘，可伏兵”的特殊地形，设伏消灭了庞涓的十万魏军； 奥斯特里茨之战中，拿破仑巧妙地利用了普拉岑高地和扎钱湖所构成的特殊地形，取得了大败俄奥联军的辉煌胜利； 第一次世界大战中，德国军队巧妙地利用了地形，将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。 对于将军来说，地形就是战场；对于创业者来说，地形就是市场。如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没，那么在商场上，错误地判断了市场，将产品投放错了市场，也同样将产生灭顶之灾。如：美国连锁中档百货商店杰西潘尼，就犯了张灵甫的错误——它离开了自己更加熟悉的农村小镇，而是跑到大城市里开起了店铺。对市场的判断失误，导致杰西潘尼遭遇了连续三年的利润下滑和不景气的销售，最终公司决策层只好决定回到原来的市场。中国台湾的明基，也曾犯过这个错误。2005年，明基收购了西门子手机业务。按照明基原来的打算，并购以后把西门子的工厂移到大陆。但明基没有弄清楚德国的劳动法非常苛刻，你裁掉一个员工，就要赔偿50万美元，何况是要关闭工厂全部拆掉，仅裁员这一项就足以让一个企业破产，而继续留在德国，后期投入又是一个无底洞。明基，陷入进退两难的困境。一年的时间里，明基砸进去了80亿美元却没有得到任何收益，这场被寄予极大期望的收购，由此宣告失败。在商业世界中，管理者所面临的“地形”差异也是巨大的，就像粟裕将军对地形了如指掌一样，管理者也必须有敏锐的市场意识，这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。迈克尔·波特认为，市场竞争的一条原则，就是“选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器”。作为管理者、作为组织的带头人，你为组织选的赛道是因为你的优势正在于此吗？还是从来没有想过，只是因为行业巨无霸在这里，所以你觉得这条赛道应该有戏？选择一个让你的优势可以充分发挥的细分市场吧，在那里你才可能获得竞争的局部优势。作为职场人，选择一个能发挥你优势的平台，也是获得竞争优势的前提。无论是战场、商场、职场，其实道理是相通的。这是第一个启发，我们再看第二个。张灵甫赏罚要分明：赏罚不明，从来都是组织失败的关键因素在孟良崮战役打响前一周，张灵甫曾写给他敬爱的蒋校长一封信，信中对国民党军队内战以来屡战屡败的原因，进行了直言不讳的剖析： “惟进剿以来，职每感作战成效，难满人意。 目睹岁月蹉跎，坐视奸匪长大，不能积极予以彻底性打击。以国军表现于战场者，勇者任其自进，怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已，机巧者自为得志。 赏难尽明，罚每欠当。彼此多存观望，难得合作，各自为谋，同床异梦。匪能进退飘忽，来去自如，我则一进一退，俱多牵制。匪诚无可畏，可畏者我将领意志不能统一耳。 窃以若不急谋改善，将不足以言剿匪也。” 十天后，张灵甫的整编七十四师在孟良崮战役中被华东野战军全歼。过程中有没有机会翻盘？有。当华东野战军将整编七十四师包围之时，其实国民党的几十万大军离孟良崮近则数公里，远也不过一两天驰援便能赶到，只要援军赶到，结局可能就会被改写，因为就能马上与整编七十四师形成对华东野战军的里应外合、中心开花之势。当整编七十四师陷入包围时，蒋介石曾下达了各路大军必须从速进援合击的手令，并威胁道（看来是真急了）： “如有萎靡犹豫，或赴援不力，中途停顿，定以畏匪避战，纵匪害国，贻误战局，严究论罪不贷”。 汤恩伯也要求所部“不顾一切，星夜进击，破匪军之包围，救袍泽于危困”。然而，无论是蒋介石的严令还是汤恩伯的苦求，都未能见效。直到整编七十四师被全歼，各路援军始终未能跨入华东野战军包围圈一步。为何会这样？为何身在同一组织中却见死不救？其根源，就像张灵甫说的，国民党或者直接说是领导者蒋介石的“赏难尽明，罚每欠当”。我们知道，北伐胜利后，蒋介石向来就是以黄埔系来控制中央军，以中央军来控制杂牌军。虽然都隶属国民党，蒋介石对于杂牌军采取的则是分化、控制和吞并的策略：一方面，让杂牌军当炮灰，消耗杂牌军的力量；另一方面，对打了败仗的杂牌军，则会乘机取消其番号、夺取其地盘。这种在表面上确实达到了排挤削弱杂牌军、扩大发展中央军的目的。但每个将领心里都有了小九九：如果你是嫡系，作为老蒋的“天子门生”，必定为争夺蒋校长的宠爱去拆别人的台，你是这么想的，别的门生当然也想法相同，于是嫡系里上下倾轧，内斗不已；如果你是杂牌军，你就别想会“受宠”了，稍有不慎，便会面临着被蒋介石削去番号的危险，那你第一考虑的是什么？是去救嫡系那边的张灵甫吗？肯定不是，你第一考虑的是保存实力，张灵甫亡不亡与我何干？可能心底还盼着他亡了，起码在喝酒打屁时能嘲笑所谓的嫡系一番。你看，老蒋这种重“亲疏”而不重“公平”的管理模式，必然会导致张灵甫所说的“赏难尽明，罚每欠当”。对中央军当罚而不罚，虽罚亦不足以服众；对杂牌军当赏而不赏，虽赏亦不足以激励。由此带来的问题是：“赏不知感，罚不知畏”。被赏的人虽然得到了奖赏，但并