商业专题汇总
本文整理了8篇关于「商业」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：种子用户画像案例及分析模型知名【商业】思想家创新思维管理营销战略
我们在解读种子用户的时候，他就会涉及到方方面面，是一个综合性维度分析组织或个人在创新时，种子用户与创新扩散的关系。种子用户分析模型从创新的信息、人格、需求、风险、收益五个角度来分析。种子用户的分析模型框架是一种结构化的方法。它可以帮我们应对各种情境，帮助创新推动者，围绕几个模块来寻找路径。种子用户分析框架的目的是为创新战略建立一个共同的思维模型框架，以保障创新扩散以及种子用户处理过程中的条理性、灵活性，还可以每一个独特创新难题提供破解思路线索。种子用户的分析模型，是个综合性的分析框架。在系统处理创新环境中变化的众多可能性情境，将这些情境元素归纳为五个因素。在框架模型指导，通过分析创新及种子用户，在不同情境下针对性找出模型，作决策以及给出方案。1. 风险/收益种子用户的核心问题是有关风险和收益的问题。多年经验，我发现不论是说创新也好，改革也好，新的观念也好，在原有的系统能够接受这些新东西，过程中背后总有一个隐形的东西就是风险。因为人的本性，对于风险的他是天生排斥的。在这样的一个情况下，改革、创新、新产品、新观念能够在系统里得以扩散的话，我们要解决的核心问题就是风险和收益的问题。风险更多是一个主观感知的风险，当然也有客观存在现实一面。当创新涉及到一个人，或者这一群人，对于新的事物，各自感知到的风险不同，将做出主观判断。作为做局的创新推动者，思考的路径：相同的风险场景下，在给定的用户群体里找出种子用户。种子用户不是追求风险，更多是着眼于未来的收益。相对于主流用户他们更能够容忍创新的不完美和愿意承担一定的风险。所以说，对种子用户而言，你同样需要降低他们的感知风险，也需要努力扩大他们的感知收益，以平衡和说服他们，从而加速创新更为有效的扩散。减少感知风险的策略：一是利用信息的沟通来增加选择创新的确定性,另一个是降低种子用户的期望水准。研究种子用户的感知风险，是创新制订早期策略、开展营销活动的基础，我们可以更好地从种子用户的视角出发，来看创新、产品自身的优势与不足，进而更有效和针对性地设计和实施营销策略，避免不必要的资源浪费，同时了种子用户的感知风险也是发掘商机、开拓市场的一个重要切入点。创新和新产品被种子用户采用，是一个复杂的过程。其中涉及到种子用户的人格、创新产品的优点、用户需求的强烈程度、以及与用户之间沟通的方式和传递的信息哦，但不论怎么样，种子用户采用决策中绕不开的是风险和收益决策模型。2. 信息角度信息能意味着能量的交换，贯穿创新全。每个步骤都可以将反馈相关的信息传递给创新推动者。为了便于更好地讨论问题，我们就把每个过程中反馈的信息以及相互的信息复杂融合作弱化处理。我们思考的角度聚焦在：创新的推动者，如何能够将创新的特点，或者说我们称之为卖点，通过一定的形式的处理，包装，和呈现，把其作为一种更为有效的信息传递出去。在创新过程中、如果卖点的表述不清晰或者没有更有效说服，认知信息传递不到位知，也就是说在创新扩散的过程中信息处理的不到位，那么在刚开始的时候就加速了创新被接受、被扩散的可能性，应该说创新过程中创新是一个非常重要的因素。面向种子用户传递的信息与主流用户方向是不同。但是如何直观描述创新，让创新的卖点更容易被感知，增强信息的说服力等都是共通的。面向种子用户群体，创新推动者需要思考的是如何将信息封装成为种子用户乐于接收的“新奇特”价值信息，通过增加感知收益，深度降低感知风险信息以说服。信息在种子用户历程中的价值，犹如向浩瀚的星空中发射出带有独特能量的粒子，将那些具有相同能量场的人连接起来，一起推动创新的进程。种子用户背后是有需求支撑，信息可以将需求和创新连接，或者种子用户会被创新推动者传递的信息激发出潜在需求。信息在相互的认同和互动得以加强或传播。当然，正如种子用户的世界观，我们坚持迭代的思维。传递的信息或者初步假定创新的卖点，通过跟种子用户互动过程反馈中，持续的迭代创新传递的信息。3. 人格在是否接受创新的过程中，每个个体都会进行决策，表明是风险和收益的问题。在我寻找种子用户处理创新扩散的认知框架中，发现个体思考和平衡风险收益背后很大取决于个体的人格、价值观及过往经验等因素。创新推动者需要结合种子用户的人格、风险承担倾向来有效地包装创新的卖点、传递信息，以驱动创新。人格主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。“大五”人格（Big Five Personality)是流行的人格测试模型。其中开放型人格（openness）更为暗合种子用户的气质。新产品不同类型用户具有显著的人格及行为特征：（1) 个性及价值观；(2) 传播行为及方式。与主流用户相比，种子用户具有更强的移情能力、更少的教条主义以及更强的抽象思维能力、逻辑推理能力，并且具有更高的智商，乐于接受改变，更善于应付不确定性和风险，对社会创新和科学都抱有积极的欢迎态度，宿命感的程度较低。 种子用户广泛地参与社会活动，人际关系网中有更高连接性，眼界更开阔，与创新圈层有更多的接触，有更多的获得创新信息的，种子用户更主动积极地搜寻信息，他们拥有更多有关创新的，不知不觉长大成为人群中意见领袖的概率大。 人格及行为差异贯穿在创新扩散的不同阶段中。在感知的初期，它就决定了接受什么样的信息，或者是什么样的信息，对他们来说是主动接受和进行吸收的；什么样的信息更容易被屏蔽掉；在风险决策的过程中，因为风险更多是主观的，不同的人格对待创新就会有不同的态度及采纳的行为。在种子用户思维的框架过，可以发现种子用户更多的是一种人格，是一种性格，是一种行为方式，而不是一份工作，一个年龄段，一个阶层。在接下来探讨如何筛选种子用户的时候，我们更多的聚焦应该在人格层面，以及基于这样的人格针对给定的创新产品，如何能够有效筛选种子用户，传递信息，更好地与他们沟通以推动创新。4. 需求针对既定的创新及新产品的扩散过程中，我们发现能不能更为有效的加速历程，其中一个很重要的前提是：种子用户群体有没有对创新及新产品的功能有极度的渴望，或者批量的存在这样的潜在需求。如果没有这样需求基础，作为创新的推动者，从系统的角度来说，阻尼系数大，传播说服成本高。闪送APP主打速递，种子用户通过卡位同城急件的需求。通过百度关键词优化，当用户在百度输入“同城最快的快递”、“同城跑腿”、“最快快递”等关键词完成种子用户的转化。在这样的情形下，需求急切及旺盛，尝试的可能性很大。创新、新产品扩散中，经常出现尴尬的情况是：面向主流用户开发的产品功能并不能更为有效地满足种子用户的需求。历史最终成为流行的新产品，刚开始，更多地只是聚焦为特定的一小部分人解决他们的痛点，满足他们的需求，进而逐步扩散和渗透到主流的用户群体。在种子用户的分析框架中，需求与其他的几个元素是密切关联的。信息可以激发需求，信息也可以将具有相同需求的种子用户，从人海里筛选出来。在拥有需求的前提下，种子用户依然会针对风险和收益来决策分析。种子用户人格：人性底层密码在动笔写本书的过程中，曾经邀约老友召开种子用户内部交流沙龙，过程中余晨、唐文、叶壮、林思恩、朱相鹏等从跨界的角度给出自己的解读。叶壮、林思恩等几位是专业心理学背
第2篇：推荐一本书：《精益【商业】思维》
读完迅雷创始人程浩的新书《精益商业》，最大的感受是这2句： 真传一句话，假传万卷书。 行家一出手，就知有没有。 作为产品人，有时候产品做多了、方法论看多了，就有点迷糊了。看了程浩老师的新书，一下就打通了很多关节。有时看到曾经亲身经历过的，真是唏嘘不已。提纲挈领，值得推荐。作者介绍如下图。光是冲着作者，这本书很值得读。因为以作者本人的分量，即使是一些碎片化的分享，也相当有价值，何况是一本系统化的书，对吧？之前程浩老师在人人都是产品经理上直播，主题是：ToC人转型ToB，往往败在这些致命问题上。看了之后也相当有启发。而对产品人来说，程浩老师有2点相当关键： 非常强且专业的产品视角：程浩是知名互联网产品创始人，亲历从到纳斯达克上市 投资人视角：程浩是投资机构创始人 什么是精益？什么是精益？根据《精益创业》，"精益"的概念来自丰田生产系统的精益生产理论，关于此，曹大的《你凭什么做好互联网》中有段描述，基本说出了精益的精髓： 在20世纪80年代，Made In Japan以价廉质优产品快速打入北美，攻陷欧洲，那时日本厂家如何思考？北美和欧洲都是琢磨一个产品要做什么，再计算成本，然后按利润率，计算售价，最后标价出去卖。日本人把这个颠覆了：我要打败你，我先计算这个东西准备卖多少钱，再计算利润率，回推成本，然后设计产品，基于这个成本，没用的砍掉，能裁剪的都裁剪，但保留强大的核心功能不比你差，最后做出产品的比对手便宜30%～50%。这是 成本反推的设计思路，在互联网时代，时间成本是最大的成本，所以，我们要以工期来反推设计，裁剪需求。曹政（caoz）-《你凭什么做好互联网》 精益的精髓其实就是低成本快速试错。在互联网领域，都和时间成本直接挂钩。具体的我们在下一节说。"精益"来自英语"lean"，看看词典解释，就大概知道"精益"的含义了：从中文角度看，"精益"其实就是"精"和"益"。 精：提炼出的精华 益：有益的 所以"精益"要做的就是：提炼出最有益的核心部分。看上去似乎很简单，似乎不用说大家也会——但现实并非如此。为什么要精益？现实中，各大企业都在犯的错误是： 需求找错——非常常见吧？比如子弹短信、谷歌眼镜、众多新的社交产品…… 闭门造车 产品还没验证就大力——大公司更明显 一条产品线还没做好就做多条产品线——这里有个灵魂问题：当你发现没什么需求让开发做了，你会提什么需求呢？如是公司老板，发现暂时没什么事让员工忙了，会不会新开一条产品线呢？ …… 我印象最深的，是曾经待过的一家创业公司：公司在金融领域，2018年下半年，金融领域整体状况明显下滑，公司困难、盈利困难，于是大刀阔斧大量裁员。裁员之后，原先的一些产品线就几乎不迭代了，例如原产品线的官网、App几乎不再更新（除非极其必要）。但回头看：有什么影响呢？并没有。而且，公司活下来了，而且至今还活着，虽然艰难，但新业务也做得不错。再想想曾经那么大的团队，那么多产品线，那么多的迭代，又有多少价值呢？因此，我们需要强调精益，因为精益能帮我们做到「低成本快速试错」。创业、做产品，本质上都是在做一件事：通过尽量低成本地持续试错，最快找到正确的解决方案。解释一下： 低成本：创业公司，没那么多成本，因此必须低 最快：国内互联网市场的竞争如此激烈，因此要快才能占据先机 而这两点，都刚好对应「时间」。 成本 ≈ 人力成本 ≈ 时间成本 快 = 时间短 我们再回到精益的概念，会发现精益刚好能做到这点。因此，我们需要精益。精益创业的3个步骤程浩老师总结的如下图：刚好和白鸦之前分享的相似：我们来简单讲些要点，具体大家看书就好，很详细。1）需求探索做产品/创业的起点，都是发现了1个或一些需求。如果这些需求错了，那么整个产品/创业，就都走偏了，而其代价，是巨大的。比如子弹短信。需求探索，就是通过简单方式探索需求。到此，经过前面的铺垫，大家可能会认为要经过仔细调研才能完成需求探索，对吧？这样就又走入误区了，因为我们也没那么多成本。比如，产品经理其实也很想经常走出办公室，但给开发的需求谁来出呢？大部分内容，我们通过已有的经验、常识，完全可以判断，否则怎么叫专业人士呢？但总有某几个需求点我们不确定的，此时才需要深入调研，才需要用到我们的用户调研方法论。关于用户调研，程浩老师总结了三要三不要，挺有意思： 一定要面对面访谈，不要电话/微信访谈 一定要开放式访谈，千万别让用户做选择题，这点极其重要 一定要一对一访谈，不要搞小组讨论，因为从众心理 调研之后也要总结，程浩老师建议要总结如下内容： 想象中的用户痛点与实际痛点是否一致 想象中的解决方案与实际调研之后的方案是否一致 2） 用户验证用户验证，就是通过MVP收集用户反馈。经过需求探索之后，需求基本确定了。但需求确定了，不代表需求一定对；而且，即使需求对了，解决方案也不一定让用户满意，对吧？因此，用户验证少不了。用户验证，核心是2件事： 做解决方案（MVP） 给用户使用，收集用户反馈 MVP大家都不陌生，说起来很简单，就是「最小可行产品」。最常见的MVP案例就是。我们可能觉得他们有点low，但方法是不是很有效呢？微商们卖货，大都没有做个App或者小程序吧？直接朋友圈就做了。多好的MVP。很多人一上来就想做个App、网站、小程序之类的，甚至动辄张口闭口生态、平台，但做出产品又如何？模式没验证，产品并不能带来什么。但真正做到这点，还挺不容易的。之前参与过的从0~1产品，经常是MVP刚做完，就被上级提了各种体验上的优化点。其实，更要命的是：MVP的原型就被加进了各种体验优化点……说好的做MVP呢？如果要真正推动去做MVP，还挺需要一些推动力的，至少需要说服上级。最后，验证之后，一定要有结果。不论是成功还是失败，都要有结果、有反馈。这和做产品经理一样，有时灵光一闪的点子，做完了，上线之后的要反馈出来，做得好自然好，做得不好也有了将来的优化方向，不然开发会觉得你做的事怎么都没谱……3）推广如果验证成功，自然就进入推广阶段。这个阶段主要靠运营、销售，不具体展开，大家看书就好。精益的缺点这么说下来，精益似乎都是优点，并非如此。程浩老师也给我们总结了一些缺点，这些缺点也值得警惕： 某些时候向用户寻求建议价值不大——例如需求明确的、例如颠覆式创新 不可能为每个要验证的东西都去做MVP 有时做MVP会错失一些机会——毕竟要花时间调研、验证 精益会给创业者造成一些认知误区：认为产品最重要，其他一切都不重要；也可能会导致「习惯性放弃」 产品经理的未来程浩老师作为投资人，对未来的趋势自然有很多思考。从他的这些思考中，我看到了产经理的未来。首先，是垂直领域。垂直领域会成为将来创业者的首选，因为这个领域有足够强的行业壁垒，如此，才能阻挡BAT等巨头。而产品经理将来的核心竞争力之一，就会是对垂直领域的理解。大家看现在的招聘信息，基本能看出这个趋势。其次，是人工智能。这应该是共识了吧？所以，还是应该尽快学起来。最后，是技术理解。相信找过工作的同学都有感受：产品经理的入行门槛也越来越高了。除了上面提及的对垂直领域的理解，另一个核心竞争力就是技术理解。因为产品经理的核心价值是：将用户需求转化为开发能理解的语言。这刚好对应2步： 垂直领域的理解 技术理解 除了大家常识上知道的技术理解
第3篇：法律人如何养成【商业】思维？
原发表于2017-10-29上周日，无讼学院认知升级课第十场邀请到了某香港上市集团副总经理兼总法律顾问张伟华先生就《法律人如何养成商业能力》这一主题进行分享，本文为讲座精华整理，约为全部演讲十分之一，扫描文末二维码参与认知升级课，即可收看讲座全程视频。*文章为实录整理，未经作者审阅。一、法律思维和商业思维，差别究竟在哪里？法律思维和商业思维，它究竟差在哪里？我用一个我以前经常举的例子来说明这个问题。我们曾经做过一个交易，交易双方就文本已经基本达成了一致，双方高管准备签约。但在签约之前，卖方的董事长突然提出还有一个交易条件，如果买方答应，卖方立刻签约，但如果买方不能答应，那么卖方的股东未必能够同意这个交易。这个词在中文中叫做排除万难，它是交易里面的一个义务：当买卖双方达成交易之后，买方应当有排除万难的义务去获取交易先决条件。满足交易的先决条件一般来说是指政府的审批，的获得，第三方的同意权。在这个交易里面，针对的就是政府的同意权。卖方董事长提出这个请求之后，买方的高管就召集和他同去的财务人员、法务人员开会，听取意见。财务人员认为这个条款没有任何问题，因为在这个交易中即便需要审批的部分资产没有获得审批，买方从经济上也不吃亏。法务人员就认为风险非常大，排除万难的这样一个义务，意味着有可能要去进行诉讼，比如说告相关的政府来获得政府的审批同意。所以在面临相同问题的时候，不同专业的人员是从不同角度考虑的。从财务人员的角度，如果风险或者这种要求可以进行量化，那就很简单。从法律人的角度，会觉得这样的义务会给我带来什么样的问题，带来什么样的风险，是不是不可以控制？那最后领导是怎么看这个问题的？他提了两点看法，第一，你们先去查一查，在过往的同类型的交易里面，有没有买方曾经同意过这样的义务；第二，你们去查一查，如果作为买方提出了非常高的溢价，对方仅仅因为我不同意这个「排除万难」条款来拒绝签约，是否会违反董事会的信誉责任。经查，同类交易里的买方从未同意过这样的义务，而如果卖方因此拒绝签约，很有可能违反信誉责任。财务人员与法务人员达成共识：不能接受这个条件。这个例子是想说明，不同专业的人考虑的问题的角度实际上是不一样的，但是你考虑问题的时候，应当考虑到其他专业的方向，甚至是一个更高的方向。既然站在更高的角度考虑问题如此重要，那我们具体分析一下，商业思维包含哪些不同的方面，作为律师，如何培养自己的商业思维能力。二、商业思维能力的构成要素1.商业层面无论从事非诉业务还是诉讼业务，还是商业交易的专业人士，如果不懂基本的商业常识，工作起来是很困难的。什么叫做懂得基本的商业知识？如果你是公司法务，很简单，公司的年报拿出来看，看不看得明白？作为一个律师，比如说从事并购业务，在并购交易里面涉及到的一些财务知识、税务知识是不是有一定的了解？2.专业能力层面专业能力是一个非常精深的东西。我认识一位专门做天然气争议的律师，当他研究得很深入之后，他会非常清楚一个天然气合同，它的价格审视条款涉及到的争议解决因素包含哪些，例如价格重谈的触发条件是什么，重大变化应该如何界定，管辖如何考虑等等。如果让不专业的人写这个合同的争议解决条款，他可能不知道应当有哪些内容，如果你做这个行业做得深，就会知道过去的几年间，仲裁庭仲裁时有可能重新写合同里的价格条款，有经验的律师，会在争议解决条款里直接限制仲裁庭的权利，例如不能重写价格条款，不能任意决定不在之前约定的价格区间内的数字等等。这就是专业能力层面上需要考虑的问题。3.判断能力什么叫做判断能力？就是你看到的风险是不是真实的风险，是不是事关对方的核心利益？比如我们做并购，经常会约定高额的反向分手费条款，看似风险很高，但其实如果买的不是敏感行业的公司或者资产，这个风险只是理论上存在，不是实际的风险。而我个人觉得一个比较优秀的律师和一个没那么优秀的律师，有时候差别就在于判断和识别风险是不是真实的风险。4.逻辑思维能力逻辑的多重性背后反映的是商业风险、现实风险的分配。举一个简单的例子，并购交易里面有一个不太有用的条款叫做「重大不利变化条款」，是指从交易的签字日到交易的交割日之间，如果目标公司或者目标资产发生了重大不利的变化，买方有权拒绝交易，并从交易里面撤出。而这个「重大不利变化」包含的情况多种多样，从卖方的角度来看，想包括的情况很多，例如自然灾害、价格的剧烈波动、公司集体诉讼甚至恐怖袭击等等。买方又希望包含其他的变化情形。买卖双方就是在这样的你来我往之中，进行风险分配。逻辑的多重性反映的是真实的商业需求，交易文本的复杂，体现的是现实商业社会的复杂和风险多样性的复杂，本质上是商业风险和现实风险的分配，这样的分配需要缜密的逻辑思维能力。5.知悉市场惯例能力市场惯例，就是市场上通常的交易情况，是你应当知晓的，但绝不是用来说服对方的道理。比如上文提到的反向分手费，市场惯例是比例在3%到10%，这3%到10%是交易价金，而不是公司价值。而反向分手费计算的基础一般来说指的是股权的价值，这就是所谓的市场惯例。6.商业灵活性善于做交易的律师往往是灵活性很强的律师，他并不会跟你说哪个东西是非如此不可的，特别在商业社会和商业世界里，没有非如此不可的事情。作为一个专业人士或者说律师，一定要时刻去探求有没有可能在一些灰色地带或者是说没有那么明确的地方去寻找灵活性的可能。世事并不是绝对的黑和白的，发现风险后提供可行性的解决方案才是重要的。7.评估风险及收益能力你要明确地知道，你给出去了什么，拿到了什么。交易无非就是交换，最重要的是实现交易目的，同时控制风险。如果什么风险都得到防控了，但是交易最终没有实现，达不成公司的商业目的，那是没有意义和价值的。当然了，后面也会告诉大家底线思维，如果有的风险是底线之下的，那确实是做不了的。8.厘清关键风险并提供解决方案一个真正懂商业的律师要能够准确地判断对手真正的关注点。对手可能提出了十个点，但什么是他最关注的，最想要的，什么只是他提出来的，在一定条件下可以放弃的？你来我往，礼尚往来才能促成交易，厘清关键风险并提供解决方案是非常重要的。举个简单的例子，在并购交易中，有一些条款只是让对方或者让你自己舒服的条款，并没有什么实际的意义。例如我方通过尽职调查发现目标公司的资产是没有问题的，已经拿到了政府部门的书面函件确认，但卖方在具体条款上一定坚持写成「据卖方所知，相关资产没有问题」。对于一个买方来说，最重要的是资产上面没有任何的权利负担，卖方希望加一个所谓的「据他所知」，是为了限制自己的责任。当你通过尽职调查发现资产没有问题的时候，其实这个字眼是无关紧要的，这就叫做让卖方觉得舒服的条款，可以给对方，但也不要轻易给，感觉做了一些挣扎之后再给，换回一些东西，这就是你来我往。9.体系化能力体系化能力包括两个维度：体系化思考的能力和体系化学习的能力。思考能力源于积累，事做多了，对于里的风险点可能的变化都胸有成竹了，自然就不会惊慌了。另外，针对你所关注的领域，系统化地学习和研究，形成自己体系化的知识结构。10.行业特殊性所有真正具有商业思维能力的专业人士或者是律师都是行业专家。无论我所在的油气行业，还是金融、医疗、食品，每一个行业都有它专业的行业知识，只了解法律是不够的，你必须了解这个行业，知道其中的门道，才能提供
第4篇：【钛坦白】如何用社群思维引爆【商业】模式变革？
图片来源：视觉中国本文节选自瑞的书房董事长万瑞在钛坦白在线课的分享。点击链接，注册成为钛媒体Pro专业版用户，可以免费参与钛坦白在线课，与钛客直接交流，并查看丰富的专业和信息：http://www.tmtpost.com/pro传统商业模式的死穴 对商业模式的理解 商业模式就是通过商业活动实现盈利的闭环逻辑。很多商业模式设计得失败，主要原因就是：第一它可能不是闭环的，第二它的商业逻辑不够清晰。而好的商业模式就是能够与时代合拍的模式。就像张瑞敏所说：“没有最好的商业模式，只有与时代合拍的商业模式。” 我经常讲，所有的痛苦都源于不合拍，如果你的企业经营出现痛苦，一定是和、消费者或是和你的利益相关者或内部的员工不合拍。 死穴1：基于稀缺性进行设计的商业模式 商业逻辑非常关键的一点就是它设计的根基。在过去的两个世纪里，几乎所有公司的根基都是通过销售稀缺性来实现盈利的，也就是说过去谁能找出市场的稀缺性资源，谁就能盈利。缺什么，我们就制造什么。可是现在在信息范畴、互联网、计算能力和人工智能的不断加速推动下，这种稀缺性反而就变成了过剩。比如过去信息是稀缺的，现在则是信息泛滥，过去是稀缺的，现在却过多导致每个城市都快成堵城了。我们现在这个时代已经不再是稀缺的时代，所以现在商业模式的设计就不能基于稀缺性，而应该基于富足性来进行充分的挖掘和设计。比如，目前所有共享模式的企业其实都是在充分挖掘时代的富足性。也就是说这些企业将社会过剩的一些资源进行充分的利用，用新的逻辑让富足的资源产生新的价值。比如摩拜单车就是在充分挖掘自行车的富足性。所以如果你现在设计商业模式还是基于稀缺性，那肯定是一个失败的商业模式，不管如何闭环也无法适应这个时代的发展。 死穴2：三无困境——用户无感、竞争无度、无格 我认为企业的生存如此艰难，究其根本是由于功能商业时代的三无困境造成的。我们可以把过去的商业模式称之为功能商业，这种企业会将产品或服务的功能层面放在首位，不断通过技术的改进和模式创新，来改善用户体验，力求不断为用户创造更大的实用价值。可是功能商业最致命的问题在于他只是片面重视满足人的物质功能，却忽视了人的精神需求。而且即使试图满足用户的精神需求，也是从物质功能层面入手的。这就导致对人的精神满足效果比较差，根本无法触及人真正的刚性精神需求。在过去那个稀缺性的时代，企业围绕产品的功能进行研发是完全可以的，但是在如今富足的时代，如果还仅仅停留在功能的层面，那一定会被社会所淘汰。几十年前人们买衣服是为了保暖遮体，我相信现在人们去买衣服一定不只是为了保暖和遮体，更多是在精神层面的追求。我经常讲，现在的用户买的是感觉，所以说我们卖的也应该是感觉，但是现在大部分的企业还在卖产品的功能属性，功能商业的困局越来越明显，具体表现为三个方面：1、用户无感：具体表现为，用户的无感知、无信任、无好感。在激烈的市场竞争中，我们会发现很多企业无论怎么努力，比如通过线上线下的方式做和品牌传播，潜在的目标用户的反馈大多是很冷漠的，即使它覆盖的是精准的目标用户。这就导致大部分的营销成本被淹没，用户转化率极低。除了那些已经建立起品牌壁垒的大企业，中小企业和新创企业持续的营销投入，如果无法带来有效的用户转化，必然会出现现金流危机，企业的生存将会受到严峻的挑战。近年来，有许多拿到多轮风险投资的企业依然无法活下去，其中最常见的就是疯狂的烧钱来获取用户，疯狂投入塑造品牌。即使在短时间内业绩猛增，但是由于用户没有忠诚度，最后也会流失严重，这已经不再是流量的年代了。就像张瑞敏曾经说：“没有通过深度交互产生的订单是没有价值的。”近年来比较经典的案例是凡客和拉手网，这两家公司都因先后拿到了数亿美元的投资风光一时，然而最终还是因现金流断掉，成为了用户无感的受害者。这就是功能商业时代最大的弊病，用户对你没感觉。2、竞争无度：表现为同行企业之间的竞争极其残酷，近二十年来，面临着用户无感的难题，大家为了获取用户获得更高的市场占有率，几乎在中国各个行业中都普遍出现了一种极端的竞争模式。就是在风险投资或资本市场的周推之下，消灭同行竞争对手，从而试图获得一家独大的局面，让用户别无他选，只能选择自己，这种极为残酷的竞争策略成了所有行业解决用户无感难题的最主要的手段。如果你的重心不是培养用户的感觉，而是去试图消灭竞争对手，那一定是最愚蠢的设计模式。在过去15年来，互联网快速普及，所催生的食物类和服务类O2O行业尤为明显，价格成为了最简单和最具杀伤性的武器。有资金实力的大企业持续拉低产品和服务的价格，持续用低价格补贴甚至免费来吸引用户转化，这种策略可以在短时间之内刺激用户的消费欲望，使用户的转化率大幅提高，同时能使同行业的对手迫不得已的跟进。最终导致的结果就是大多数企业在成本居高不下的情况下，连连亏损，透支生命。3、品牌无格：表现为品牌缺乏人格化的表达。我们必须了解，品牌其实是精神性的食物，品牌需要一个精神内核——核心价值主张。做人和做企业其实是一个道理，都需要建立自己的品牌。一个人的品牌就是人格，人格是立身之本，也是真正属于自己并可以进行口碑传播的东西。同样企业对品牌也必须进行人格化的表达，才能将品牌内核的正能量激发出来，穿透用户的精神世界，让其清晰的感知到并反复强化，这样就可以逐渐赋予用户一个与品牌内核一致的精神标签。用户一旦被贴上品牌的精神标签，这就意味着其刚性的精神需求不断的得到满足，用户对品牌就会形成深度的认同甚至会疯狂的热爱，从而会自发的为品牌进行口碑传播。这种带有信任背书的口碑传播在去中心化的移动互联网时代是最有效的，甚至可以称之为无敌模式。在精神商业时代，用户有四个角色——使用者、体验者、传播者和经营者。分享经济之所以能崛起，就是因为由人格做背书的信息的传播。可以说品牌内核的能量越大，对一度用户影响也就越深，并会通过用户真实的人际社交网络进行二度三度甚至更多轮次的传播扩散，形成巨大的传播能量。而传统企业品牌人格化能力的缺乏，将导致企业长期陷入营销成本过高，成本高，用户转化率低，用户忠诚度低的局面之中，长此以往必然会出现生存堪忧。精神商业时代的到来 精神商业时代企业与用户的关系 功能商业时代：消费者主权在工业时代并没有真正得到保障，企业与用户之间是一种浅层次的连接，双方维持着商品买卖的关系：企业品牌无格导致用户无感，企业忽视用户的精神需求，忽视用户的价值，无法建立深度的用户关系。在某种意义上说，企业与用户双方是一种利益博奕的对立关系。精神商业时代：伴随着精神商业时代的开启，社群经济会兼顾人的物质需求和精神需求，重视用户社群的价值，通过品牌人格化和魅力人格体来不断的与用户建立价值层面的高级连接，努力获得用户的认同。在社群经济时代，企业必须把消费者的利益放在第一位，必须高度重视消费者的感受和评价。无处不在的上网入口和去中心化的传播环境，将会使消费者真正的有机会决定一个企业的生死，消费者的主权也将在人类商业史上第一次得到回归。一句话来说，精神商业是消费者需求的全面升级，这种升级表现为从实物和服务的功能消费需求全面跨越到了精神层面的消费需求。在精神商业中，我们面对的消费者通常会认为品牌和企业不用告诉他们价格有多么公道，产品有多好，而是应该告诉他们企业的自我认知与未来想法，有没有找准用户的痛点。除
第5篇：【商业】分析入门| 思维模型帮你获得成功！！！
商业分析在中随处可见，并不是只有商业分析师需要商业分析，几乎所有的岗位，不论是四大审计、快消、互联网运营和活动，甚至HR都需要商业分析来帮助他更好的解决工作的问题，但如果没有该怎么办？于是我找了很多研究资料，发现即使没有数据思维，有思维模型也能帮我们解决很多问题。思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而帮助你建立起观察事物和看待世界的视角。通过对思维模型的学习，可以在工作中帮助我们完成很多任务，能帮我们提高日常工作中获得成功的可能性！！文章比较长，姐妹们可以先看一下目录，避免踩雷一.为什么学思维模型二.商业分析模型有哪几种？？？三.CPBA是什么？为什么选择它？适合我考吗？怎么考？五.答主小建议～一.为什么学思维模型？1.对自身现状的不满意。答主是财务管理专业的，因为本科是双非一本，竞争力不够强，对自身专业的热爱度也不够，因此在思考学商业分析，增强自身竞争力，提高自己的技能，为小钱钱而努力！！！2.思维模型是什么？二.思维模型都有什么？？思维模型它是不可以穷尽的,按照查理芒格所说的:你只需要掌握重要学科的重要思维模型,大概100个左右。你就可以成为非常有智慧的人,就会拥有普世价值观。你比如说,第一性原理,复利思维,金字塔原理,刻意练习等等,都是比较经典和重要的学科思维模型。在这里我给大家介绍几种比较经典的模型1.SWOT分析模型关键词：劣势、优势、机会和挑战“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;O-机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。2.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。模型分类:低价低值战略采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。低价战略采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。混合战略采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。差别化战略采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、等来获得竞争优势。集中差别化战略采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。高价撇脂战略采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。3.RFM客户价值模型RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。该机械模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱3项指标来描述该客户的价值状况。客户数据库中有3个神奇的要素，这3个要素构成了数据分析最好的指标:最近一次消费 (Recency)消费频率 (Frequency)消费金额 (Monetary)客户分类:以上三个指标会将维度再细分出5份，这样就能够细分出5x5x5=125类用户，再根据每类用户精准……显然125类用户已超出普通人脑的计算范畴了，更别说针对125类用户量体定制营销策略。实际运用上，我们只需要把每个维度做一次两分即可，这样在3个维度上我们依然得到了8组用户。这样，之前提的四个问题，就能很容易被解读(编号次序RFM,1代表高，0代表低)重要价值客户(111):最近消费时间近、消费频次和消费金额都很高，必须是VIP啊!重要保持客户(011):最近消费时间较远，但消费频次和金额都很高，说明这是个一段时间没来的忠诚客户，我们需要主动和他保持联系。重要发展客户(101):最近消费时间较近、消费金额高，但频次不高，忠诚度不高，很有潜力的用户，必须重点发展。重要挽留客户(001):最近消费时间较远、消费频次不高，但消费金额高的用户，可能是将要流失或者已经要流失的用户，应当基于挽留措施。4.逻辑树分析模型逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题(也就是树干)加一个"树枝"，并标明这个"树枝"代表什么问题。一个大的"树枝"上还可以有小的"树枝"，如此类推，找出问题的所有相关联。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。5.用户行为分析模型用户行为分析，是指在获得网站或APP等平台访问量基本数据的情况下，对有关数据进行统计、分析，从中发现用户访问网站或APP等平台的规律，并将这些规律与策略