商业专题汇总
本文整理了8篇关于「商业」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：拼多多【商业】模式、产品及运用玩法分析
拼多多属于平台电商，商业模式类似线下购物中心/小商品城，平台为上架提供销售场景，向B/C端商家收费，收入来自店铺租金、交易佣金和广告营销收费。 目前拼多多的年度GMV为1987亿元，年活跃用户数为2.95亿，最新年报营收17亿元，最新年报净利润为-5亿元，货币化率达到1.23%，对比阿里3.66%、京东5.61%，拼多多的货币化率是最低的。（数据来源：国金证券研究所） 从提升平台商业目标的方向来看，本文探讨如何从产品端、运营端，促进单个用户（新老用户）消费行为，进阶到促进用户群体消费行为的裂变，而不仅仅是用户规模上的裂变，进而实现提高平台GMV。 一、发展现状 1、产品简介： 拼多多是国内主流的手机购物APP，成立于2015年9月，用户通过发起和朋友，家人，邻居等的拼团，以更低的价格，拼团购买商品。旨在凝聚更多人的力量，用更低的价格买到更好的东西，体会更多的实惠和乐趣。2018年7月26日，拼多多在美国上市。 2、目前现状 2018TOP10电商及市场份额 二、商业模式简介： 1、电商模式： 拼多多属于平台型电商，盈利模式类似线下购物中心/小商品城，平台为上架提供销售场景，向B/C端商家收费，收入来自店铺租金、交易佣金和广告营销收费。 2、业务逻辑： 拼多多作为平台电商，面向买家和卖家，对于买家，拼多多提供商品的展示和选购，买家来进行消费，对于卖家，卖家入驻进平台，拼多多提供平台服务。 拼多多的盈利模式主要是来自在线营销服务收费，以及收取与交易额相关的佣金，所以应该关注的重要指标是：GMV和货币化率，GMV 指用户拍 下订单的总金额，是电商平台聚集流量、将流量转化为订单的能力。货币化率为电商平台 GMV 转化为广告费、服务费等变现方式的比例，是衡量电商平台流量变现能力的指标。 业务逻辑分析 从提高盈利的目标来看，有两方面，一是提高GMV，二是提高营业收入。 ①GMV=用户数客单价 或者 =订单数件单价，在买家端聚流量，营造“拼着买，更便宜”的购物氛围，促进买家分享，获得低成本的流量，实现买家流量快速增长。 ② 关于卖家端，营业收入=商户数*单个商户资费，同样需要聚流量，因此采取降低卖家入驻门槛，免入驻费，对新商家会有流量支持，2 个工作日可完成开店审核等方式，来吸引大量卖家入驻。 3、盈利模式： 关于营业收入，可以按照业务板块拆分成在线市场服务+商品销售（2017年Q1后终止），其中在线市场服务费包括营销服务费：搜索广告、明星店铺、Banner广告、场景推广，以及佣金（销售商品价值的0.6%） 4、变现工具：搜索推广、明星店铺、Banner 广告、场景推广 （来源：国金证券研究所） ① 搜索推广：拼多多推出的一种服务于商家的推广营销工具，商家可以通过搜索推广使自己商品排名靠前，获得在用户面前优先展示机会，为商品店铺引流。 ② 明星店铺：为企业店铺推出的一种新的推广方式。商家成功申请品牌词、 提交创意，在审核通过之后，可以创建明星店铺推广计划。 ③Banner 广告：凭借优势资源位，以图片展示为基础，精准定向为核心，帮助商家实现店铺和单品的推广，主要推广位置是 APP 首页Banner 轮播图的第二帧、第三帧。 ④ 场景推广：场景推广打造的是一种定向条件与资源位的不同组合方案。 （来源：国金证券研究所） 在业务逻辑和盈利模式的最后一环，我们可以对比阿里、京东、拼多多的重要指标，来评估目前拼多多的情况： 年度GMV，拼多多达到1987亿元，阿里是拼多多的24倍，京东是拼多多的6.5倍； 货币化率，拼多多达到1.23%，对比阿里3.66%、京东5.61%，拼多多的货币化率是最低； 货币化率与商户数与变现工具的效率有比较大的关系，本文主要讨论买家端，提升GMV的部分，其中GMV=用户数客单价，或者 =订单数件单价，因为订单数件单价，与主营品类的购买频率、价格段，以及促销手段比较相关，而产品处于发展阶段，应更应从用户数客单价的角度出发，所以下文主要讨论从产品端、运营端，拉动用户数和促进购买的功能设计和运营玩法。 三、APP产品分析（买家端）： 1、产品需求分析与Y模型： 《人人都是产品经理》里面提到的产品需求分析Y模型 ① 用户需求：用户需求场景，需求的第一种深度——观点和行为 ② 用户目标：用户需求背后的目的和动机，是需求的第二种深度，（还需考虑公司、产品的目标） ③ 产品功能：产品解决方案 ④ 人性需求：人性、或价值观，是需求的第三种深度，是需求的本质 来源：人人都是产品经理 尝试使用Y模型对拼多多进行需求分析：总体上来看，用户的表层需求是买到更便宜的东西，实际上拼多多用户的消费观是喜欢性价比高、折扣类的东西（从用户调研中提到拼多多用户的消费观，见本文三-5-②），用户的目标是付出更低的金额获得商品，本质是营造买到就是占了便宜的氛围，产品提供的解决方案是让用户通过多变的拼团玩法，获得优惠。 拼多多需求分析Y模型 2、产品逻辑： 拼多多的本质是社交电商，产品的基本逻辑是 产品逻辑分析 拼多多作为社交电商，购买过程需要3个要素：购物意愿、购物好友、多变的优惠刺激，所以，穷举了3个要素下的不同情况，其中需要解决的问题是： ①购物意愿清晰，需要有好友助一臂之力的：产品给出的解决方案是刺激消费者买，所以有拼单/砍价分享的功能，让好友帮助自以更优惠的价格购买到东西； ②购物目标不清晰的，需要引导他们通过更多的浏览来寻找到自己想要购买的； ③无购物目标的，但希望他们下次会来；④在拼多多里面没有建立好友关系的。 拼多多需求分析 3、产品结构： 拼多多主要有5个板块，首页、推荐、搜索、个人中心、聊天。用户选购商品，分为被动选择，和主动选择，其中首页、推荐板块，属于被动选择，搜索属于主动选择，我们可以发现在首页的部分，拼多多取消了搜索框，因为拼多多本质是一个团购的电商平台，需要各种优惠专题活动和爆款单品的优惠等，刺激用户快速的做购物决策。不像淘宝，需要扮演好导购的角色，所以着重站内搜索、商品筛选功能、以及口碑排序等，此部分的不同在用户研究的结果中也有体现（三-5-⑥） 拼多多产品结构，版本IOS4.9.1 拼多多首页/推荐频道 搜搜、聊天、个人中心板块 4、产品核心功能： ①首页： 首页中，主要是各种优惠专题，比较重要的是限时秒杀、每日清仓、九块九特卖、天天半价购。 首页 ②个人消费相关小工具： 5、用户研究： ①他们是谁？ 用户画像：拼多多用户中，三、四线及以下城市、年轻人、女性的占比均高于淘宝和京东。拼多多用户学历较传统电商用户（淘宝/京东）偏低，低学历用户（高中及以下）比淘宝/京东用户多了12.2%，高学历用户（本科及以上）比淘宝/京东用户少了13.5% ②拼多多用户消费观： 59%追求“折扣”商品，更多拼多多用户非传统意义上的“低价导向”，而是倾向性价比和折扣类购物。 ③他们来自哪里？（渠道间的转化） 用户使用拼多多前，他们主要的购物渠道以网购占比最大（61.9%），也吸引了部分线下购物为主的用户（13.7%） ④他们买什么？ 2018年拼多多销售额前3品类是食品、母婴、女装，主要为高频易耗品，特点是尝试成本低，消费者对低质量容忍度较高，对品牌需求低。 2018年拼多多销售额前十品类及占比 ⑤他们为什么买
第2篇：国家鼓励创业，你准备好创业了吗？如何利用精益【商业】思维成功
大家都希望可以通过创业而一夜暴富、一举成名或名利双收！各个省份都出现了各种大学生的创业补贴的新闻，抢人大战已经愈演愈烈。浙江省人力资源和社会保障厅副厅长陈中表示，高校毕业生来浙江创业，可贷款10万元到50万元，若创业失败，贷款10万元以下的由政府代偿，贷款10万元以上的部分，由政府代偿80%。诸如此类的新闻比比皆是，31省份的创业扶持政策各出奇招。各省份基本是20万起步，最高可贷1000万元。各个省份是几千元到万元不等的创业补贴，另外，不仅有场地补贴还能减免税费，例如免费入住创业孵化园区，还能获得几千到几万不等的补贴。国家鼓励创业，政策已经准备好了，你准备好了吗？我们今天就结合互联网行业的创业大咖程浩《精益商业》这本书来好好聊一下，给准备创业的创业者们的一些建议。程皓自身作为互联网创业老炮，有着中国互联网行业18年的从业经历和实操经验，目前依旧承担创业营导师，向国内优秀的创业者和企业家教授精益商业课题。让我们从他的智慧中了解出，你创业路上一定深思熟虑的点，以及绝对不要踩的那些“坑”。一、成为精益主义者所谓的“精益”就是能够回归常识，保持聚焦。有很多的创业者犯的最大的错误就是大家在资本的热潮下，忘却了基本的常识。例如：曾经共享单车的狂热扩张，大家不顾及基本的获利情况，也没有做详细的财务模型就一味地开始扩张，最终的惨淡收场，不是倒闭就是被收购的下场。“精益”的商业就是帮助创业者，认清事物的常识，保持聚焦的状态，聚焦才是一个初创公司的核心竞争力。这本书最棒的就是利用很多的例子让你真正了解如何用最小的代价，做最小成本的尝试，再进行逐步的扩张，做一个真正的精益主义者，避免在错误的路上越走越远，损失巨大大伤元气。创业者在创业之前一定要问问自己是否可以先做“精益商业”模式。二、创业者五大自测问题世界上没有一蹴而就的商业，根据客户的真实需要一步步的更新和优化，这才是业务的本质，尝试不断逼近有效的解决方案才是商业的本质。那么，作者程浩在《精益商业思维》中就特别提出了创业者要做的五大自问问题。如果你想要做一个产品或者一个创业不妨也自问一下自己即将要孵化的这个产品。1、创业项目是否是刚需？人们经常会出现自认为的刚需，自己希望有什么产品就判断别人也需要也会购买，例如作者程浩举例说到了自己希望手机有吹风机的功能，这种产品确实有些人会觉得方便，但是是否是市场的刚需呢？判断真假刚需是创业项目的最基础的一步。2、商业天花板有多高？既然要成为一个创业项目，那么一定要判断一下他的产品受众基数有多大，也就是市场容量以及对应的市场发展趋势。例如：如今的“双减”政策出台，培训学科的产品就是明令禁止，但是你说这个时间你有一个很好的学科产品或者学科线上产品等等，都是不符合的。3、的方式有几种？赚钱的模式如果有很多种的模式，那么如果主营收入和次收入都是比较可观的，那么天使轮的能力一定是不错的，但是反过来讲，如果赚钱的方式和利润都是比较单一和微薄的那么这个项目就要特别关注是否符合作为商业发展模式。4、为什么是你做，而不是别人做？作为一个创业者，你没有决心和能力，所有的要依靠于别人或者没有做好创业艰难的准备，那么基本可以判断创业路上遇到的不可避免的困难是没有办法打败的，也商业发展也没办法持久的。5、是否有建立项目的护城河？一个产品的出现如果是一个很大的技术性革命，或者是很高的竞争壁垒那么就不害怕竞争，或者说同类的行业其他公司的抄袭。反之，如果你的竞争壁垒没有多高，可复制性特别强，那么就不要意外，很快就会被抄袭的。例如说曾经出现过一时的子弹短信，号称可以进行语音文字识别的功能，但是由于非刚需技术可很快复制，基本对于微信没有造成太大影响，很快微信也有了相关功能。结合自己打算创业的或者正在创业中的项目，问一问这五个问题，如果得到了相对良好的答案，才算是真正可以向前走的创业者，否则一定要有所警惕。三、创业项目需求探索六件事作为一个创业者，最核心的就是把创业项目做好，那么在项目寻找的过程中主要是从以下的六件事来进行出发。1、找痛点2、用常识判断是不是痛点3、头脑风暴4、找到核心用户5、核心用户访谈6、总结这个让我想到了keep、抖音、小米的发展，其实都是这样的，找到自己的核心用户去交流采取意见才能够作出更多人认可的产品。小测试解决核心用户的痛点就是一点点变好的方式，当然好的产品也有共识的点就是体验感一定要强。例如：对于产品的感知感，例如说定期的反馈或者像360杀毒软件一样，搞一个开机助手，你战胜了全国多少的用户，还能做一健加速，就把传统的很多杀毒软件碾压。四、手把手教你设计MVPMVP全程是Minimum Viable Product（最小可行性产品），作为一个创业者有了产品之后，就是要把自己的产品进行流程化的和验证。其中“最小可行性”是非常重要的，结合《精益商业思维》中特别提出的“精益”两字，一定是要做最低成本的，用基本常识来进行运行。例如：关于“如何快速做用户验证”的案例最简单也最直接，案例中说如果你想在网上卖鞋，不是考虑先去搞定各类或者是物流，而是先做自己的简单拍照上传的动作去验证是否可可售卖，先利用可以利用的资源，用最小的成本去是错。如果你想代理一个产品可以先开始尝试售卖这个产品，看是否是有市场可以做，等到最小可行性探索了之后再去决定是否代理。如何确认你的商业模式或产品真的可行？如何在项目发展受损时及时转型？如何利用行业大势脱颖而出？如何让组织内部不断生长？如何加速获取用户呢？......作者程浩在《精益商业思维》中帮助创业者解决了太多的问题。最后一章更是告诉大家“精益是手段，创新才是目的”，一个企业要想持续的进步和发展一定是在不断绞尽脑汁换方向中实现的。例如：腾讯一开始不是做即时通信的，迅雷最初也不是做下载的。一个创业公司的CEO需要具备领导力、创业精神、执行力、学习能力，其中学习能力就是这个公司是否能够持续创新的核心，你我共勉！如果你是一个创业者，或者预备创业者，愿你可以有机会读到这样的一本书，作者程浩从自身的经验出发，从“三大门户”（搜狐、新浪、网易）时代到“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）时代，再到“TMD”（今日头条、美团、滴滴）互联网时代的完成行业观察，总结出了太多的创业者应该知道的。帮助创业者进行精益化的创业，避免在创业路上出现错误的决策和行动。建议你与程浩《精益商业思维》相遇！
第3篇：永恒的经典，唐舒尔茨，用IMC整合营销引领【商业】战略
我们陈亮嘴五找模式转型战略说，找，找不到需求，没有发展的基础。找优势，没有优势，产品做出来对比后，客户不选择你。找模式，不合适你的模式，做不好也做不大。找打法，一样的外表，不同的深度，结果大不同。另外，没有强烈的执行和落地，以上的任何想法都等于0。2023年1月6号，陈刚教授与方立军领衔的第9届TMA移动峰会【全场大奖PK赛】在广州举行，我作为评委参与评审观摩出席了整个活动。很多好友也一起爱现场学习和互动，例如广东业界大牛熊晓杰、王万军、木兰姐等众多业界专家和实战派高手。整场峰会下来，充满数字营销的未来感。说未来的营销，是智能化的、物联网的、可测量的、能量化回报的。在能量化回报这个角度，唐舒尔茨的整个商业理论，是商业界最落地的商业思想体系。在中国权威的广告界，陈刚教授不仅推崇唐舒尔茨的方法，更与唐舒尔茨教授保持多年的亲密来往和互动。如果说中国广告营销界的理论和思想圣经，大家公开认可的、推崇的、认为是科学的方法体系的，应该唐舒尔茨排第一。01谁是唐舒尔茨？唐舒尔茨与菲利普科特勒教授，据说是同门师兄，1个是营销管理的提出者，1个是整合营销的提出者。唐舒尔茨是谁？百度搜索一下，唐舒尔茨的介绍名满世界，是真正的商业大师。1991年，唐·舒尔茨博士出版了经典著作《整合营销传播》，奠定了他在IMC整合营销领域的泰斗地位，该书已被翻译成十几种文字，之后他在IMC领域不断进行咨询实践和理论创新，一共出版了18本专著或合著。《整合营销传播》是第一本整合营销传播方面的著述，也是该领域最具权威性的经典著作。书中提出的战略性整合营销传播理论，成为20世纪后半世纪最主要的营销理论之一。为此，舒尔茨博士被全球权威的《销售和营销管理》（SalesandMarketingManagement）杂志推举为“20世纪全球80位对销售和营销最有影响力的人物之一”，与现代营销学之父菲利普·科特勒、W·爱德华·戴明、戴尔·卡耐基、亨利·福特、比尔·盖茨和迈克尔·戴尔等。营销真的有那么重要吗？营销的理解如果你认为是简单的销售，当然就不重要，或者处于战术级。但真正的营销，是商业运作的规律，是整体的智慧，是商业前期到商业运作结果的总体过程，如果没有运作和商业结果，你的和企业如何火大回报？整个获得顾客，并服务顾客，获得回报的过程，就是营销的过程。因为国人的理解，在我们国家，营销发展成了“销售”“推销“打广告””的代名词。真正的营销，是商业战略的运用和方法。层出不穷的新理论、新概念、新方法，从业者到底应该听谁的？面对真枪实弹的规模化市场营销实战，手握真金白银的市场营销从业者又该怎么做才能赢得客户打败对手？仅仅靠一些点子和，可能吗？“市场营销不是一些点子，也不仅是一些创意，而是一套思考问题的方法体系和工具，并且这套体系和工具一直在进化。”点子和创意满天飞，但市场人普遍有两大痛点：一是缺乏“完整的体系”，二是缺乏“落地的打法”！能讲出一些点子和实战打法的人很多，但能同时厘清完整体系的则目前尚少……市面上有很多市场营销的书和理论，它们可能各自覆盖了某些模块或者某些角度，即使花很多时间去阅读，您可能也难以总结归纳成“被串起来的完整体系”；有实战经验的人每天都在忙着战斗，而有时间写各种专业书籍、做各种讲座的老师们，却可能没有规模化的实战经验。这是当前市场营销领域的尴尬。这是有系统的优势，总结系统，是为了更好地传递，这个传递的过程，就是唐舒尔茨说强调的传播。02舒尔茨中国顾问团队？唐舒尔茨说：营销等于传播。不传播，不传递，等于0。90年代，美国西北大学教授唐·舒尔茨是“IMC整合营销传播”的奠基人，他所专注研究的领域就是“IMC商业整合营销。舒尔茨中国的创始人，是刘老板，我的兄弟，兄长。刘定坚，中国智业领域的少壮派领军人，IMC舒尔茨（中国）首席顾问、总裁 ，美国西北大学商业模式研究中心高级研究员，BD-IMC大整合营销理论创建者 。中国传媒大学法学学士，澳大利亚国立大学管理学硕士。2009年加入朵唯；2005年3月至2009年2月，历任创新诺亚舟电子（深圳）有限公司营销副总经理、诺亚舟教育科技（深圳）有限公司总经理、诺亚舟教育控股有限公司高级副总裁等。2020年，刘老板说叫我来继承舒尔茨中国，并把我列为舒尔茨中国合伙人，唐舒尔茨商业体系的传承人。刘老板接触唐舒尔茨教授，是早期的商业实战中发现的，他发现，真正适合的实效的，能帮助企业获得商业增长的，唐舒尔茨的整合营销体系，是真有效，真科学，真方法。唐舒尔茨教授鼓励，要以消费者顾客为中心，要围绕顾客创造价值，要为顾客创造价值，你的商业茶能持久。他在著作关系中强调，一切商业的运作，都是围绕顾客来展开，一切商业的价值围绕顾客来展开，一切顾客的反应要关注并尊重顾客。业界大牛木兰姐品牌咨询创始人木兰姐在朋友圈，经常推崇唐舒尔茨，并多次认为，唐舒尔茨的整合营销传播是科学体系。针对《品牌关系》这一本，木兰姐昨天在移动营销颁奖现场，还提到要多看几遍。木兰姐曾是名创优品的高层，陪伴名创优品从0到150亿，是实战派的职业过程。中国广告营销界的权威陈刚教授顶级推崇唐舒尔茨体系，企业家刘定坚推崇唐舒尔茨商业体系，业界企业高管木兰姐推崇唐舒尔茨商业体系。也许，这正是我7年前开始与这个体系正式结缘的出发点。在2020年前的7年前，我开始联系唐舒尔茨，开始关注。后来发现刘老板已经创办了舒尔茨中国，我与刘老板协商，刘老板经过对我们的评估，最后与美国协商，同意由我们来传承唐舒尔茨的思想，继承舒尔茨中国的实践。也许是我觉得理解还不够，还需要世界级的视角，所以一直没有大规模地向外界传递，我们是：舒尔茨中国合伙人，舒尔茨咨询集团中国办事处，舒尔茨咨询中国唯一指定落地执行机构。广州年轻派战略咨询是我创办的公司之一，2022年，我与海峰和永之充足广州乾邦战略咨询，是不是我们也该认真推出舒尔茨咨询中国顾问团队了？广东大健康医药整合营销领域的老大，凤翔传说集团的周总说：你是怎么获得这个荣誉的？我说，沟通交流接触大约花了7年多。不过，是因为我们自己的升级、储备、实战、理解，才是赢得舒尔茨体系认可的核心。曾经在霸王任职的马少春，一手打造了霸王的品牌策略和终端体系，把曾经的霸王小企业，推向了霸王集团，日化国产第一品牌的地位的马少春直言，整合营销的体系，比定位要丰满得多，定位只是1个概念，1个夸大包装的东西。马少春舒尔茨商业体系，是完整的，迭代的，真正的科学体系。空手，曾经在文章中分析理论思想界说道，唐舒尔茨商业体系是真科学。他说：我今天给大家分享的是传播学中最顶尖、最领先、最深刻的思想。但是不要怕，不要觉得看不懂。其实我的分享很简单，我就是给大家分享三句话——第一句话是“营销即传播，传播即营销”，这是营销大师、整合营销传播之父唐·舒尔茨说的。第二句话是“媒介即信息”，这是20世纪最著名的媒介理论家、思想家马歇尔·麦克卢汉说的。第三句话是“模仿即传播”，这是西方知名心理学家、19世纪法国社会学三大创始人之一（与孔德、迪尔凯姆齐名）的塔尔德说的。他继续说：凡是了解营销的人都知道，市场营销有一个基本的框架和要素，那就是4P。4P包括了Product产品、Price价格、Place、Promotion。Promotion这个词有些人、包括有
第4篇：【商业】的无限游戏和无限思维
只要有至少两个玩家存在，游戏即可成立。但游戏分两种：有限游戏与无限游戏。有限游戏的玩家都是已知的。他们有固定的规则，有一致认同的目标，一旦目标达成，游戏就结束了。足球就是这样的有限游戏，球员都身着球衣，很容易辨认；球赛有一套既定的规则，由在场的裁判负责监督执行，所有球员都同意并遵守这些规则，一旦犯规，也愿意接受处罚；所有人也都同意，在规定时间内得分高的一方为获胜方，然后游戏结束。在有限游戏中，总会有开端、中点和结束。相比之下，无限游戏则既有已知玩家，也有未知玩家，且没有确切的或一致认同的规则。尽管可能存在一些惯例或法律，对玩家的言行有一定的约束力，但这些也只圈定了一个非常广阔的范围，在该范围内，玩家想怎么玩都可以，打破惯例，有时也是可以的。每个玩家的游戏方式完全由自己决定，可以随时因任何原因而改变。无限游戏没有时限，也没有终点。既然没有明确的游戏终结点，自然就不存在所谓的“赢”。在无限游戏中，玩家的首要目标就是一直玩下去，也就是让游戏一直进行下去。我对这两种游戏的理解源自哲学家詹姆斯·卡斯教授于1986年出版的著作《有限与无限的游戏：一个哲学家眼中的竞技世界》（Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility）。正是卡斯的这本书让我第一次摆脱了输赢、平局和僵局的传统。用卡斯有限与无限游戏的视角来观察我们的世界，看得越多，就越能发现我们周遭存在着的无限游戏——既没有终点也没有赢家的游戏。比如，在婚姻或友谊中就没有所谓的赢家；学校可能是有限的，但在教育中并不存在所谓的赢家；在找工作或升职的竞争中，我们可以打败其他人，但从来没有人能够得到“职业生涯第一”的桂冠；国家之间可以在世界范围内竞争，比拼影响力或经济实力，但就全球政治而言，并不存在所谓的赢家。无论我们一生取得了多少成就，在我们死后，都没有人能被冠以“人生赢家”的美誉，商业赢家当然也是不存在的。所有这些都是过程，而非事件。然而，现在许多领导者仿佛全然不知自己在玩的是什么游戏。他们不停谈论着“赢”，沉迷于“赢得竞争”，向世界宣称自己是“最棒的”，说自己的愿景就是“成为第一”。遗憾的是，这些目标在没有终点的游戏中都是不可能实现的。若用有限的思维去领导无限游戏，各种问题就会接踵而至，最常见的是信任、合作与创新的减少；相反，若用无限的思维去领导无限游戏，则能让我们朝着更好的方向前进。具备无限思维的团体所拥有的信任、合作与创新水平都要远远高于有限思维的团体，自然也能享受到随之而来的各种益处。若我们所有人都势必要成为各种无限游戏的玩家，那么学会识别游戏，学会无限思维的领导方式，就是关乎我们切身利益的大事了。与之同等重要的还有，学会识别有限思维，在其造成真正损害之前及时调整。商业游戏完全符合无限游戏的定义。我们不一定知道除了自己还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入。除法律（法律也可能因国而异）外，无限游戏中并不存在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制定策略与战术。商业游戏也没有既定的开端、中点和结束。尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现，比如财年，但这些时间范围所标志的只是游戏过程中的节点，没有一个时间能标志游戏的结束。商业游戏是没有终点的。尽管所有企业都在玩一场没有输赢的游戏，但仍有太多的商业领袖以赢为目的。他们总是号称自己是“最棒的”或“第一名”，这样的说法我们已经司空见惯，以至于很少，甚至不曾停下来思考其中的一些说法有多荒谬。每当看到一家企业声称自己是第一名或最好的公司时，我总喜欢研究一下为了支撑这一说法，他们是如何精心挑选衡量标准的。例如，多年来，英国航空公司（British Airways）一直在广告中声称自己是“世界上最受欢迎的航空公司”。1理查德·布兰森（Richard Branson）创办的维珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）向英国广告标准局（Advertising Standards Authority，简称ASA）投诉称，乘客调查显示，英国航空公司的说法并不成立。然而，英国广告标准局基于“英国航空公司的国际客运量是所有航空公司中最大的”这一理由，批准其继续使用这一说法。因此，在英国航空公司的广告语中，“最受欢迎”的意思只是其业务量很大，并非一定是乘客的首选。对一家自称第一的公司来说，其依据可能是所服务的顾客数量；而对另一家自称第一的公司来说，其依据可能是收入、股票表现、员工数量或在全球各地开设的分部数量。这些公司为了支撑自己的说法，甚至会自行选择不同的时间段，有时是一个季度或8个月，有时是3年、5年或12年。但同行是否认同这样的时间段呢？在有限游戏中，判定输赢的衡量标准只有一个，且所有玩家都认同，比如进球数、速度或力量。但在无限游戏中，衡量标准有很多，我们永远无法判定谁是赢家。在有限游戏中，时间一到，游戏就结束了，直到另一时间游戏再开始。而在无限游戏中，情况正好相反，不断继续的是游戏本身，时间会耗尽的是玩家。无限游戏没有胜负之分，当玩家耗尽了参与游戏所需的意志与资源后，就会自行退出。在商业活动中，我们称之为破产，有时也为合并或收购。这意味着，要想在商业这场无限游戏中取得成功，我们必须停止思考赢，转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织，让它能够经久不衰，不被游戏淘汰。有趣的是，这一长远思维往往也能帮助企业在短期内变得更加强大。一个组织可能会自行挑选一个时间段以及一组衡量标准，用以评估自己有多成功，但在无限游戏中，要评估一个组织的真正价值，却不能以此为依据。一个组织的真正价值取决于他人想要为该组织做贡献，令其能够一直成功下去的意愿，而这个“一直”不仅指他们自己任职期间，也包括他们卸任之后的长远未来。有限思维的领导者努力从员工、客户和股东那里获取，从而满足其自选的衡量标准；无限思维的领导者则努力激励员工、客户和股东，让他们能主动且持续地为该组织的发展做出贡献。无限思维的玩家希望让自己的组织变得比他们加入时更好。乐高能发明出经受住时间考验的玩具，并不是因为幸运，而是因为几乎所有的乐高人都希望为公司的发展出一分力，希望公司能够存续得比他们的生命更长久。他们的动机不是要在某一个季度争先，而是要“继续创造出新颖的游戏体验，每年都能走到更多的孩子身边”。3在詹姆斯·卡斯看来，有限思维的玩家参与游戏的目的是以赢家的身份终结这场游戏。若想成为赢家，就势必会有输家。有限思维的领导者为自己而战，想要打败其他所有玩家。他们所制订的每一个计划，所采取的每一个行动都以赢为目的。他们坚信这是他们必须做的，然而事实上，他们本不必如此，也并没有规定要求他们必须如此，引导他们这样做的是他们自己的思维方式。卡斯认为，无限思维的玩家参与游戏的目的就是一直玩下去。在商业领域，这意味着组织本身能够存在得比其领导者更长久。无限思维的玩家会按照对游戏有益的方式去玩。在商业领域，这意味着不能只看到自己的净收益。有限思维的玩家生产的是他们认为可以卖得掉的产品，无限思维的玩家生产的则是人们想要购买的产品。前者主要关心的是销售这些产品对公司有何益处，后者主要关心的是这些产品对购买它们的消费者有何益处。有限思维的玩家所做的往往是，遵循有助
第5篇：【商业】思维第四期，三个故事，诠释顶级的【商业】思维
故事一：普通人可，几乎零成本，但做得好每年可以赚几百上千万的。?背景：现在很多人手机资费越用越贵，流量却不够用，于是人选择办一张流量多的副卡。??有一个月租19，每月63G流量300分钟通话的卡、激活时充值的50块，他们愿意全部给销售人员。??说到这里，似乎并没有什么商机，因为一般人不能成为这种代理，而且就算成为了这种代理，个人也无法卖出去几张。??但现在有意思的来了，现在有一个机会，个人也可以成为这种代理商。他还有权限生成下级代理，并且可以指定下级的佣金比例，比如可以给下级设置35一张的佣金，让他们自己提现（你的也是自己提现）。??那现在就可以进行一点不一样操作了，那就是，找商店或者小卖部，给他们一个下级账号，让他们销售。而这种账号，现在就可以在淘宝买到：??不知道什么时候下架。??一个商店大概一天可以卖出去两张（人流量大的商店，尤其是那种吃东西的地方，一天两张真的不算多，因为卡本身是免费的，客人不介意领一张回去）。??如果是具有顶级权限的账号，让利七成给下级时，一个商店一天也能赚100*30%=30块，一个月就是450块。??如果找100个这样的商店，一月就是四万五，一年就是54万。??如果找1000个这样的商店，一月就是45万，一年就是540万。??如果找2000个这样的商店，一月就是90万，一年收入就超过一千万了。??而你的付出只需要一个不到五块钱的桌面广告牌。??桌面广告牌模板长下面这样的，在海报里贴上自己或下级的二维码，打印出来放在透明卡牌里面，然后给商家就可以了：??放在商店里的广告牌，根据发货时收到的海报模板打印制作??账号密码以及使用教程，海报PPT、如何制作低成本广告牌，在下单之后都会收到。???我听某个商店的老板说，他给员工下了任务，一天卖一张，没达标扣10块钱，达标了奖励10块钱。不愧是老资本家，听得我一愣一愣的。???为什么要找商店销售呢，因为那里有源源不断的客源。??为什么他们愿意呢，因为他们不需要任何成本，客人领卡激活后，他们自己在系统就能提现。??为什么客人愿意买呢？因为领卡是不需要钱的，就是扫个码，填个信息就会有卡寄到家。??最重要的：（1）这个手机套餐划算（另一个套餐是95G流量，月租29元的）。??（2）扫码领卡又不要钱（激活时在官方公众号充值50就行了，打消了客人的顾虑。而充值的50全归你和你的下级分）。??所以客人愿意买。??而成本除了购买账号，就只需要制作桌面A4纸张大小的广告牌，一个广告牌的成本，在四块钱左右。??即使找1000个商店，也不到5000块的成本，但是一千个商店，可能能够给你带来几百万的收入。??下单后，会自动发货，发货包括：??（1） 代理商的账号密码，如何生成子账号，如何提现教程。??（2） 如何制作广告牌，包括在哪里下单便宜的空牌子，海报的PPT模板，如何将模板和二维码合并等。??（3） 如何进行。??可以说是非常详细了，不过，这种顶级代理商账号应该不会一直有售，很可能明天就没有了。???故事二：一分钱不花，白赚1320万的四川航空真实故事???故事背景：坐飞机的人，去机场或者回家，打车的话，可能要花150块。??要是能免费，那该多好啊！???然而现实情况是，一没钱，二没车，三没司机。??但世界上总有些骨骼惊奇的人，能在电光火石间，秀出令人眼花缭乱的操作。??首先，联系四川航空，跟他们说，如果能做到对乘客免费接送，那么大家坐飞机的意愿会大大增加，这将极大地提升公司的业绩。??这是显而易见的，谁不愿意坐免费的车呢？但是需要川航出点钱。经过谈判，公司愿意对购买5折以上机票的人，从机票中抽出25元服务费，来换取乘客的免费接送。??现在，航空公司已经允许了，并且也愿意出25元/人。问题是还没有钱买车，也没有司机。??其次，联系风行公司，挑了一款14.8万的车，告诉他们，需要购买150辆。当然量这么大，需要卖便宜一点。风行觉得好有道理，于是便宜了一点。又跟他们说，这是机场接送乘客的，可以每接到一个乘客就给他们打一次广告。因为能坐飞机的人还是挺像能买车的人的，嗯，就是传说中的目标客户。既然给你打了广告，那这个车还需要再便宜一点。风行又觉得好有道理。????最终14.8万的车，风行同意以9万元的价格出售。??好了，铺垫都已做完，是时候开始真正的表演了。??发布消息，找来本地需要买车的人。跟他们说，卖给他们一辆车，是川航免费接送乘客的车。每接送一个乘客，川航会支付25元的服务费，当然一辆车一次可以接送好几个乘客。??这里的客源非常多，这里的竞争非常小，总之，这里的工作非常好。不过，车会卖得比价贵一点，17.8万。但相比出租车牌照来说，还是便宜多了。??司机们很开心，很乐意，甚至还有些激动。因为本来就要买车的，现在不仅有车，还有工作，收入还很不错。为什么不买？买买买！??仅限报名的前150个司机，先到先得。??收到司机：150×17.8万=2670万。??付给风行：150×9万=1350万。??账上还剩：2670万-1350万=1320万。??好的，一分钱没花，1320万已经到账。???这是一个真实的案例，不过我说的时候，做了很多简化。当然具体实施的时候，要考虑很多其他因素，但这里只是说。??这个商业模式有什么好处呢？??第一，川航多售了机票，当然也增加了利润。??第二，司机找到了工作，当然也增加了收入。??第三，风行多卖了汽车，当然还得到了广告。??最重要的是，乘客坐飞机从此有了免费专车。???所以，合适的商业模式与商业思维，是可以达到多方共赢的。???很多人对这个有疑问，觉得不靠谱。比如，25块钱够吗？这是很多年前的事了，当年的25和现在的25不是一个概念。??又有人说，有这样的做什么不行？其实有这样的人脉的人，是很多的，但只有一个人能想到并且做到了。??还有人说，一般人川航都不会见你。诚然，一开始川航可能不会见我，但村里小卖部是能见我的，如果能有好的商业模式合作共赢了，下一步说不定就是镇上百货商店，再下一步就是县里的、市里的，终有一天你可以和川航在同一个谈判桌上。??积跬步而致千里。???故事三：一套制度，拯救了一个企业的申通快递真实故事?这个故事是关于企业制度设计的。是我在申通快递的制度设计人戴天宇老师的课堂上所听到。??当年申通快递从众多快递公司脱颖而出，就是得益于这个制度。当然后来被众多快递公司争相模仿，形成了现如今的快递格局。??至于后来很多年后申通如何，今天不作讨论，但今天说的这个制度，当时确实是救了申通的。???简而言之，就是一套自运行的企业制度。??自运行的企业制度，分为四个部分：??一、自组织。??二、自激励。??三、自约束。??四、自协同。??那么自组织，自激励，自约束，自协同究竟是指什么呢？请结合案例来看。??一、自组织??加盟申通的人，必须是在总部工作过的员工，这样就不需要对加盟的人另作培训了。而且为了能得到总部的加盟许可，员工工作也会更努力。??加盟申通的人，总部给你划负责范围，给你运单。就这样。一张运单成本两毛，卖给加盟的分公司是每张1块。但其他钱总部不收了。??在这种理念下，申通的加盟商如雨后春笋，很快拥有了第一家覆盖全国的民营快递网络。??这就是“自组织”。??二：自激励。??依靠自组织，申通迅速建立起覆盖