模型专题汇总
本文整理了8篇关于「模型」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：十大消费者研究【模型】
1. 定义消费者研究也称消费研究，是指在对市场环境（政治、法律、社会、、技术）、人口特征、方式、经济水平等基本特征进行研究的基础上，运用各种市场调研技术和方法，对消费群体通过认知、态度、动机、选择、决策、购买、使用等阶段实现自身愿望和需要的研究。消费者研究是市场调研领域应用最多的消费品市场研究的一个最基础、主要的组成部分，包括消费者基本特征研究、消费者行为研究、消费者动机研究三大部分。通过这三个层面的研究，为相关行业和企业提供：市场细分、产品定位、管理、定价策略、新品开发、建设、广告投放、促销活动、销售预测等行为的理论、基础。消费者研究的组成、作用和目的基本上由下面的图示体现出来：通常以市场产品销售和市场服务为主的行业和企业会经常需要市场潜力研究，这些典型的行业包括：快速消费品行业（食品、饮料、化妆品、烟草、日用品）、家电业、医药业、保险业、电信业、IT等以及其它服务性、制造性行业和企业。2. 消费者研究的一般1）消费者基本情况分析、具体特征、变动情况和发展趋势等，包括对年龄、性别、文化程度、职业、婚姻状况、个人收入、家庭收入，是否独生子女等众多基本变量的了解与分析。2）消费者购买动机及认知能力分析。而购买动机又可以从不同层次加以分析，比如：从消费者对动机的表达方式上可以分为表面动机和实际动机，从习惯上讲又分为偏好动机，习惯购买和从众动机。3）随着对消费者行为研究的深化，人们越来越深刻地意识到，消费者行为是一个整体，是一个过程，获取或者购买只是这一过程的一个阶段。因此，研究消费者行为，既应调查、了解消费者在获取产品、服务之前的评价与选择活动，也应重视在产品获取后对产品的使用、处置等活动。只有这样，对消费者行为的理解才会趋于完整。3. 消费者研究的技术方法1）定性分析技术：焦点座谈会、小组讨论、投影法、观察法、实验法等。2）定量分析技术：聚类分析、回归分析、因子分析、相关分析、方差分析、对应分析、判别分析与结合分析等。3）市场分析技术：需求与效能匹配矩阵、职业、收入与消费长大模型等。 一、U A模型在消费者行为研究中，使用习惯和态度的研究是其核心问题（简称 U A ）。目前，消费者使用习惯和态度研究是一种相对比较成熟和常用的市场研究模型，广泛应用于家电、食品/饮料、化妆品/ 洗涤品、日用品等快速消费品和耐用消费品的消费者研究中。1. U A研究的应用U A是一种相当成熟和完整的消费者研究模型，它广泛的被国内外的专业研究机构所采用。通过 U A 模型，企业可以准确的测量出被测产品的市场状况、目标消费者状况、竞争对手状况，还可以有效的了解消费者特征和消费者行为，从而为企业下一步的市场策略或市场提供指导性依据。U A 的主要的研究内容包括消费者对产品/广告的认知、消费者使用和购买习惯、消费者满意度评价、消费者媒体习惯、消费者对市场推广活动的态度等一系列指标。同时，消费者的产品态度研究还可以用于市场细分和确定目标市场。进行市场细分的方法是根据消费者对产品的偏爱程度。在同等条件下，商家应将目标市场定位于消费者偏爱程度较高的市场，因为消费者对喜爱的产品总是赋予更多的关注。即使采取其它市场细分法，如以地理位置为标准，也需努力检测各个细分市场对产品的相对偏好程度。细分市场对产品的喜好程度越大，成功的可能性也就越大。2. U A 研究方法在实际研究过程中，我们通常采用的研究方法包括费歇宾模式和理想点模式。A.费歇宾模式 (TheFishbcin Model)：费歇宾模式是最广为人知的测试模式。根据费歇宾模式，消费者对于一个给定的产品的态度定量评价为：该产品具有各显著特性的程度与特性的评价值乘积的和。菲什宾在1963年提出菲什宾模型亦称为多属性态度模型。认为某一客体或行为的态度是由下面两个要素组成：（1）一是消费者对于购买此种产品的态度，即自我认知；（2）是消费者认为其他人对此种产品可能有的态度，即从众心理。该模型的研究发源于美国，现已被用于解释较为广泛的产品的购买行为，该模型的3个变量是:因此用数学表示即为：AO:代表消费者对待品牌的总体态度；Bi:表示消费者对待品牌拥有的第i个属性的信念强度；Ei:表示消费者对属性i的偏好程度；n:代表品牌具有属性的数量。费希宾模式告示我们：人的情绪反应，虽然有时处于不自觉状态，但是却对人的行为极有关联。人的外显行为离不开个人的意向作用，而个人意向又直接受消费者情感（态度）的驱动。没有情感的存在，便没有人的消费行为。B.理想点模式(TheIdeal—Point Model)：理想点模式的独特之处在于提供了消费者认为是理想品牌的信息和消费者对现在品牌的看法。 在理想点模式下，消费者被问及某种品牌产品在某一特性中所处的位置，以及他认为“理想”的品牌应处于什么位置。根据模式，品牌具有特性值越接近理想值，则该品牌越受到消费者偏好，也就是AB值越趋近于零越好。3. 影响购买行为的因素分析影响消费者购买行为的因素有许多，主要包括心里因素、内部因素和外部因素。通常按如下模式开展消费者行为研究：4. 模型的优点全面性－从不同角度了解消费者行为的内因的形成过程。 有效性－准确了解消费者决策的影响因素，从而确定可行的市场策略。 准确性－准确界定目标消费群。二、AIDMA1、简介AIDMA是消费者行为学领域很成熟的理论模型之一，由美国广告学家E.S.刘易斯在1898年提出。该理论认为，消费者从接触到信息到最后达成购买，会经历这5个阶段：A：Attention（引起注意）——花哨的名片、提包上绣着广告词等被经常采用的引起注意的方法I:Interest （引起兴趣）——一般使用的方法是精制的彩色目录、有关商品的新闻简报加以剪贴。D:Desire（唤起欲望）——推销的要随时准备茶具，给顾客沏上一杯香气扑鼻的浓茶，顾客一品茶香体会茶的美味，就会产生购买欲。推销房子的，要带顾客参观房子。餐馆的入口处要陈列色香味具全的精制样品，让顾客倍感商品的魅力，就能唤起他的购买欲。M:Memory（留下记忆）—— 一位成功的推销员说：“每次我在宣传自己公司的产品时，总是拿着别公司的产品目录，一一加以详细说明比较。因为如果总是说自己的产品有多好多好，顾客对你不相信。反而想多了解一下其他公司的产品，而如果你先提出其他公司的产品，顾客反而会认定你自己的产品。”A:Action（购买行动）——从引起注意到付诸购买的整个销售过程，推销员必须始终信心十足。过分自信也会引起顾客的反感，以为你在说大话、吹牛皮。从而不信任你的话。2. 优点和缺陷该理论将消费者的购买行为模型化，有助于广告主系统的研究消费者后更有效的进行的商品的宣传。但是，该理论并没有具体细化到不同的商品类别，实际上，该理论更多的适合高卷入度的商品（价格高，需要小心做决策），而对于低卷入度商品，消费者的决策过程往往没有那么复杂。3. 演变这个理论可以很好的解释在实体经济里的购买行为，但在网络时代，该理论的解释无法准确的概况一些消费者的典型特征。2005年，日本电通集团提出了基于网络购买消费者行为的AISAS理论。AISAS的前两个阶段和AIDMA模型相同，但在第三个阶段S为Search，即主动进行信息的搜索，第四个阶段为A，即达成购买行为，最后一个阶段S为Share，即
第2篇：转化率分析只知道漏斗【模型】？还可以用这些
什么是转化？ 1.转化率 先说转化率，转化率的官方的说法是，期望行为数量占总体访问量的比率。简单说来，就是如下公式： 转化率=期望行为数量/总访问量 也就是说，转化率是一切期望行动的比率指标。 2.转化数 转化数，就是期望行为数量。 转化，可以是一个环节，比如：登录、点击、支付；也可以是很多环节组成的一个流程，比如电商的购买流程、理财产品的注册绑卡流程。 为什么要谈转化 举个简单的例子，我们做了一个活动，开始推广之后，发现效果并不太好，虽然我们用了很多渠道，理论上用户的覆盖面也足够广，但是真正吸纳进入产品和产生购买行为的用户却非常少，那么，这个时候你需要修改和完善这个活动，将活动中不好的地方改掉，让活动产生爆发力。 一般的做法是怎么样的？重新仔细看一遍这个活动，看看哪些位置需要完善，然后改掉他。这是一般做法，这样做有什么不对吗？有，他错就错在凭主观的意志去做修改，想到哪里改哪里，没有章法。 那正确的做法是怎么样的呢？先定义问题，运用此类问题的常见分析方法，然后将问题分解，逐个细分优化。 上面的活动的案例，在用户覆盖面足够广的情况下，产生的有效用户很少，那么基本上可以确定，这是一个转化低的问题，那么转化低的问题怎么解决？哦，大多数活动转化低是因为1…2…3….解决转化低有这么几种方法：1…2….3…. 这两种解决方案区别在哪里呢，在章法，在完整度，在细节度。遇到问题最可怕的并不是你不知道怎么做，而是你想怎么做就怎么做，只关注自己关注的点，忘了方法，忘了去了解你不曾想过但应该知道的东西。 一、漏斗模型 看下图，如果这个模型您已经知道，您可以直接跳到第二个模型，或者继续看下，里面有三个补充细节。 以未注册或未登录用户搜索购物转化为例，漏斗模型为用户购物流程所要经过的核心流程步骤，用户在流程的走向过程中是逐渐减少的，我们要做的是减少每一个步骤的中用户的流失率。 漏斗模型具体使用步骤如下： 1.画出流程：你需要画出你产品的核心流程，如上图。 2.列出影响因子：找出影响每个流程的细节因子，搜索关键词节点为例，搜索关键词的影响因子可以是： 搜索框本身还有哪些可以优化？ 操作是否顺手？ 模糊搜索程度如何？ 提示是否到位？ 搜索页面推荐是否合理？ 搜索历史是否可以再优化？ 搜索结果是否可以继续优化？ …… 我这仅仅只是随手列了搜索关键词这个环节的影响因子，其他的每个环节您可以列出更多，我们需要的是列出每一个环节的影响因子。 3.逐个优化因子：找到了因子，优化他。 漏斗模型适用所有转化的流程，当你接到一个任务，比如活动了拉了很多新用户或者产品本身的访问用户够多，但期望行为转化并不高，那么这个模型你就能派上用场了。 另外在使用这个模型做优化的时候，要注意产品流程中的三个问题： 第一：漏斗的长度是否可以缩短。流程节点越少流失的可能性也就越小。 第二：模型流程节点顺序是否可以调整。助于产品的转化，或者有其他目标。以我看的“想去”网站为例，他们想提高用户登录数据，所以将登录节点提前，用户在浏览的时候，提示登录。 第三：关注漏斗流程的断离。注意不要让整个漏斗模型中断，用户在流程走向中跳转页面去做其他操作，很有可能会因此而流失。 案例： 明道协作软件，早期使用的是邮箱注册，注册成功率只有约40%，为什么这么低，经过分析发现了问题，就是每次邮箱验证都需要用户跳转至个人邮箱，而邮箱登录后才能验证，由于邮箱的登录和验证是个较为较为麻烦的过程，还有可能因为看看其他邮件，直接就忘了注册这回事。后来将邮箱验证改为短信验证，在当前界面操作，注册成功率提到了80%。 比如用户未登录购物，在结算的时候需要登录账号，那么这个时候最好不要跳转页面，直接弹出登录框，哪怕需要页面跳转，用户在登录完成，也是应该直接跳转至结算流程继续结算，这个很常见。 二、痛点路径模型 不同于漏斗模型是以流程为分析基础，痛点路径是单个页面为分析基础，主要是记录用户关注痛点（我姑且把痛点和痒点统称为痛点吧）过程中的视觉路径，视觉路径中根据痛点的程度不同，颜色深浅不同。 如下图，很多人可能熟悉，这是一张常见的热力图，热力图往往是以点击数为统计的展示的。 痛点路径的图像呈现跟着略有相似，不同的是，颜色的从冷色到暖色代表了痛点的疼痛程度，然后多了一个关注的视觉路径，如下图： 痛点路径并不是由规模数据智能绘制的一张图，而是需要结合用户的痛点和视觉走向手动绘制，红色区域代表用户最为关注的痛点，数字和线条代表用户关注痛点的视觉路径。 痛点路径模型怎么用呢？ 1.筛选出页面中的用户痛点，标注痛点疼痛程度。可以将痛点按照重要程度分为四个级别。 2.绘制用户关注主要痛点的视觉路径。因为各个用户的视觉路径可能会有差异，我们这里关注重点痛点的主要视觉路径，是一个综合考量下的视觉路径。 3.根据不同痛点的疼痛程度确定优化目标。按照基本可用、满意、非常满意、超出期望四个级别优化痛点，高级痛点满足的有就更高级的要求，低级别的痛点可用就可以了，对用户的决策影响不大。 4.优化高级别痛点。按照级别要求，优化痛点。 5.调整视觉路径（优化痛点位置）。如有必要，因为高级痛点放置的位置较为靠下或靠边，那么这些痛点就需要提到页面重要位置，减少用户查找的不便，减少决策时间，减少流失。 痛点路径模型和漏斗模型，一个注重流程，一个注重页面，两者结合使用，能起到更好的优化效果。 三、渠道转化验证模型 做过拉新活动的都知道，对于产品来讲，活动的拉新除了数量之外，还有一个重要的要求，那就是精准，高精准就意味着高转化，你的产品是面向高端用户，一套西装几千块，如果拉进来的都是学生，只会让你在拉新活动上浪费钱。 渠道转化验证模型的意义在哪里呢?在于对比各个渠道拉新后的用户的转化效率。模型如下图： 上图中，假设四种渠道在资金及人力投入相同的情况下，并且都能拉到10万用户（为了方便理解，都用简单的整数），渠道1的转为率为10%，渠道4的转化率为80%，那么在对比了四个渠道后，我们应该做的是加大渠道4的投入减少渠道1的投入。 当然，这是从转化率的角度来考量的。另外一种情况，如下图（注意数字变化）： 假设四种渠道在资金及人力投入相同的情况下，渠道1能拉到100万用户，渠道4能拉到5万用户，虽然渠道1的转化率很低，只有10%，远低于渠道4的80%的转化率，但是用户吸纳数量却是渠道1的2.5倍，那么这个时候，就应该加大在渠道1的投入。 渠道验证转化模型的目的在于对比各个渠道的投入产出效率，帮你做最优的渠道选择数据支撑，让投入产出更有效率。 四、成长/目标转化模型 成长/目标转化模型可以理解为类似积分体系成长模型，不同点在于这个模型的应用除了是用户积分成长体系，也可以是用户的一定时间区间内的目标模型。 先说成长转化模型，如上图，定义每一个级别的目标和要求，在设置充分的诱饵后，用户逐渐由普通用户向资深用户转化。那么在这个转化过程中，我们需要的关注的是，每个节点的奖励和要求是否合理，每两个节点中的诱饵或需求满足情况是否足够。 案例： 以游戏常见成长体系为例，在游戏的初始阶段，让往往会设置各种小的任务、各种轻易获取的红包和各种容易达成的目标，用以促使新进用户在平台上产生更多的交互以及快速成长，促进留存和向资深玩家转化。在中后期则逐渐加大用户成
第3篇：运营推广必知的21个用户分析【模型】 ！
1、重新定义增长 01.传统的漏斗模型 传统营销的第一步，是占领用户的心智，增长用户的品牌认知。以前所有的大规模广告、电视、报纸、还是门户网站，都要占领用户的心智。第二步，要增加用户的兴趣。第三步，用户就开始评估了：在这么多品牌、这么多产品里面到底该买哪个。第四步，购买及交易。接下来有一部分购买完的用户会变成忠诚用户，进而向其他用户推荐。 这是传统、经典的漏斗模型，这种思维不是成长型的思维，是一种收敛型的思维，是一种漏斗型的思维，每步之间是一种除法的关系。 02.金字塔模型增长思维 今天，我们希望能引入一种全新的思维，一种成长思维。这个思维很简单，是一个金字塔的思维。 大家回顾一下这个成长型的思维，它是从一个核心价值点开始培养我们的忠诚的用户群，然后通过增加第一次的用户体验，不断的培养更多的核心用户群。接着让这些有第一次体验的用户反复回来体验我们的产品，形成习惯以后，找到那些有主动使用这些产品的意愿的用户，对他们进行精准营销和服务。 03.企业增长的3大阶段 全新的增长思维是以优质的产品和服务为基础的。第一阶段，我们一定要用技术，用产品来驱动我们最早期的核心增长。 第二阶段，我们可以进入以效果营销驱动增长的阶段。第二阶段我们最需要专注的一点，就是成本和收益之间的关系；如果你的成本大于收益，这样的增长是一种恶性增长，这样的企业一定垮掉。 最后一步，才是品牌营销驱动的增长。 04.企业增长生命周期 对于一个企业来说，它的增长周期分为五个阶段： 阶段一：问题/解决方案匹配期，主要是调研客户的需求。 第二阶段，最小可行性产品时期，寻求若干种最小化产品的建立方法。 第三阶段，产品和市场匹配期，提升用户的黏度和体验。 第四阶段，渠道和产品匹配时期，对高优先级的渠道进行大规模的投入。 第五阶段，成熟期，并购，国际化和本地化。 2、数据驱动的四步增长法 05.四步增长法 数据驱动增长的方法论由4步组成，依次是：确立优先级、设置目标SMART、拆解和执行、效果评估。 面对复杂多变的市场竞争环境，如何快速准确找到合适的增长突破口至关重要，确立优先级是增长的第一步。模型6和模型7会具体介绍如何确立增长执行的优先级。 接下来如何设置增长目标和具体的数据指标，我们推荐模型8SMART原则和模型9OSM模型。 再接下来就是拆解增长任务并执行，执行之后进行效果评估和优化，这个时候我们推荐在硅谷非常流行的精益学习引擎模型（模型10）。 06.差异化竞争优势分析框架 在众多产品线/产品功能中，哪一个是你企业/产品核心竞争优势？在新开设的产品线/产品功能时，又如何找到自己的差异化竞争优势？“价值-客户满意度”的九宫格模型是一种非常好的参考。 数字1、2、3分别代表低、中、高三种程度，3.2则意味着相比于行业我们的业务/产品提供了更高的价值，但是客户满意度和行业一样。右上角3.3意味着更高的价值、更高的客户满意度，这是我们核心的竞争优势。 07.ROI决策框架 在众多增长选项中，如何选择一个最优的增长方向，这就涉及优先级排序问题。 增长黑客之父Sean Ellis 曾提出ICE框架，分别Impact（影响力）、Confidence（自信心）、Ease（难易度）三个角度去打分，然后进行项目优先级排序。其本质是基于“投入-产出”的ROI决策框架。 在下面的模型中，数字1-9依次代表项目的优先级，1最高，9最低。在资源有限的情况下，我们可以按照1-9的顺序依次展开增长试验。 08.SMART原则 如何选择具体的增长指标，SMART原则是一个非常有用的模型。SMART是具体的、可衡量的、可达成的、和大目标相关的、时效性等5个单词的首字母组合，根据这5个原则可以找出合理的增长指标。 以用户数量为例，“日活跃用户数”指标显然比“注册用户”这个指标更聚焦、更有商业指导意义。以互联网理财产品为例，“累计投资金额”显然比“投资用户数”更有意义。 指标从来都不单单只是数字，它代表管理层对用户的价值和公司成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作的一次次决策和执行。选取正确的增长指标对于公司的成功具有战略意义。 09.OSM模型 OSM模型是选择企业核心增长指标的方法论，它将这一选择过程总结为3大步骤。第一步，确认公司业务/产品功能存在的业务目标（Objective）；第二步，确认了达成上述业务目标所采取的业务策略(Strategy)；第三步，选择合理的度量指标来衡量策略的有效性、反映业务目标的达成情况。 OSM模型从业务需求出发搭建KPI指标体系，层层拆解落实。业务目标是一级一级传承的，你需要跟你的上级确认你的核心业务目标；然后和你的业务单元格负责人讨论业务策略，最后和分析师确认具体度量指标的选择。 10.学习引擎 “学习引擎”是《精益创业》一书提倡的精益化运营方式，在硅谷被大小企业广泛采纳。 当我们有一个想法的时候，可以采用最小可行性产品(MVP)的方式将其构建(Build)出来，产品上线后，我们要衡量(Measure)用户和市场的反应。通过分析收集到的数据，我们可以验证或者推翻我们之前的想法，从而不断学习(Learn)和优化。 3、增长团队实践 11.LinkedLn增长团队 LinkedIn最新的增长团队目前有一百多人，划分为3个大组，分别是核心增长、国际化和数据产品，每个组都有自己的核心任务。 国际化部门负责人最大程度地获取新兴市场的用户，核心增长部门负责用户的成长，数据产品部门提供量化支持：各个部门各司其职又相互配合，共同推动LinkedIn的快速增长。 12.Facebook增长团队 团队成员多样化是Facebook增长团队的一个重要特征！ Facebook的增长团队里面什么人都有，有做数据分析的，有产品经理，有做技术的，有一天到晚想各种用户增长策略的，从搜索引擎优化(SEO)、App Store 排名优化到决定进入中国市场，这都是这个增长团队做的决策。收购团队也在增长团队里，Facebook收购Instagram的项目就是由该团队完成的。 Facebook的增长团队负责人直接汇报给扎克伯格。 13.点融网增长团队 点融网的增长团队架构和Facebook比较类似，由产品副总裁担任增长负责人。增长策略组(Growth Strategy)主要负责指标拆解工作，他们会在增长团队中担任整体协调角色。 增长服务(Growth Service)团队的使命是开发、搭建所有服务产品，比如用户肖像系统、数据跟踪系统、短信触发平台等。核心增长(Core Growth)是一个最大的执行团队，他们会将所有的预测结果、增长思路等落地到产品里面。运营(Operations)部门通过一些日常的运营、推广手段维护和增长。特别工作组(Taskforce)类似特工队一样，在某些创新担忧风险的领域，点融网会视情抽出一个小团队去做尝试性探索。 4、数据分析实践 14.大数据分析框架 用户是大数据的来源也是大数据最终要服务的终点。在这套框架中，数据分析的基本框架向下延伸，最基础从Customers（用户）开始，也是用户结束。 在实践中还发现，在这个大数据分析框架中，也是贴近底层占用的时间越多，而框架顶端的决策耗时却很短；从价值频率来讲，顶端低频次、高价值，底层是高频
第4篇：解读AARRR【模型】在微信小程序中的正确使用姿势
从0-1建立一个小程序产品，不仅仅是考虑用户用完在再回来的问题，而是需要对用户整个生命周期的运营，即在“增长黑客”里面常提到AARRR模型，那么在小程序如何正确使用AARRR模型呢？ 小程序“即用即走”的特性，让线下体验非常爽，以至于小程序的留存率很低，但是纯线上的小程序我们希望用户用完之后还会再回来。 从0-1建立一个小程序产品，不仅仅是考虑用户用完在再回来的问题，而是需要对用户整个生命周期的运营，提前有规划与策略设定，即在“增长黑客”里面常提到AARRR模型，那么在小程序如何正确使用AARRR模型呢？ 今年上半年我们团队也做了几款小程序，基于一些实战经验，分享自己的观点。 AARRR模型包含5大模块 这个五个阶段，每一段拿出来都可以写上好多内容，这里给大家梳理一个基础思维结构。 Acquisition：获取用户（拉新） 现在都在说流量都很贵，但是小程序的诞生似乎流量很容易获取。 微信的流量是去中心化的，在去中心化的流量池里，病毒式营销的效果特别快。所以在小程序里面“拉新”，除了常规打法外，“裂变”是核心。 当你的小程序开始推广时，发布的版本就要实现完整的裂变体验，假如做不到这一点，那么会流失很多机会。 常见的裂变有好几种： （1）红包裂变 – 现金激励 万恶之源，对于人性来说最赤果果的就是金钱。 比如提现红包裂变：当一个新用户进来即可获得一个红包0.6元，提现要求是——满1元才可以提现，现在可以裂变三个好友，使金额达到1元，即可提现。 （2）抽奖裂变 – 物品奖励 这个需要分析用户的付出成本与物品奖励获得性价比最大化，门槛不要设置太多，抽奖算法一定要做到公开与“可见的公平”，这里的公平是需要让用户可以感知到的公平，可以感知到平台无法作假。 比如：我们原来做的一个抽奖裂变一开始很好，但是后面数据下来了。 主要问题我们设置了2个门槛：必须转发三个群且支付1分钱菜参与抽奖（门槛太多了），抽奖算法没做到公开与可见的公平。 （3）助力、加油裂变 用户无条件获得了资格（门槛极低），但是要拿到奖励必须需要好友助力获得很高的值才能有机会获得奖励（门槛后置，接受度更高）。 比如：有些抢票小程序，票比较难抢，需要朋友助力，提升自己的优先级，让自己更容易抢到票。 （4）集字解锁/碎片解锁裂变 游戏化的方式，解锁成功可活动相应的奖励，趣味性比较强的裂变。 如果主题选的好，热点抓的关键，粉丝裂变的效果会很好，转化率最高。比如：王者荣耀皮肤碎片解锁，解锁成功送皮肤，喜欢玩王者容易的人肯定愿意传播。主题（创意）、交互体验（技术）、奖励（回报）方面都需要设计好。 （5）复活解锁 – 游戏类小程序适用 一般多用于游戏小程序，比如：腾讯的桌球， 每天三次免费打桌球的机会，假如用户完了，需要分享给好友获得多一次玩桌球的机会，现在很多都改成了复活看广告。 至于你们想采用什么样的裂变，可以根据公司的资金、技术实力、运营策略来选择，但是裂变一定要在小程序刚上线就要加入。 裂变的核心需要洞察用户的人性需求，可以是利益驱使、炫耀装X，情感满足等。 裂变用得好，增长不烦恼。 Activation：激活用户 小程序里用户进来之后，怎么样才算激活呢？ 这里需要提到一个概念：北极星指标。叫做“OMTM” One metric that matters，唯一重要的指标。 之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司上上下下，向着同一个方向迈进。北极星指标不是永恒不变的，是要根据项目的发展阶段来制定的。 每家小程序的激活指标不一样，比如： 电商类小程序下首单才算激活； 知识类小程序回答一个题目算激活。 项目初期或者起步阶段，我个人认为北极星指标 等同于 用户激活指标，当项目进入中期或者中后期，这两者就不太一样了。设定有效的北极星指标，明确用户激活指标，对产品的迭代、运营都会带来不同的走向。 这里分享个案例： Mysapce 和Facebook，Mysapce是老牌的社交平台了，FB是后起之秀，那FB如何超越Mysapce的呢？ 就因为两家公司制定的北极星指标不一样： Mysapce ：以“注册用户数”作为北极星指标，对于市场人员KPI来说，他只需要拉人头就行了； Facebook：以“月活跃用户数”作为北极星指标，对于市场人员KPI来说，光拉人头不行，得拉高质量的用户，才能让他们活跃。 根据你们的业务类型，明确自己的用户激活指标，这一点很重要。 Retention：留存 即使你留住我的人但是留不住我的心， 留存是整个环节最难的一部分，它决定了平台能否盈利的关键。 正所谓激活容易，留存难。 根据我们原先做的电商小程序遇到的坑，总结了以下三个方面来提高留存：设计良好的消费场景、 善于利用小程序推送机制、 提高用户沉淀。 （1）设计良好的消费场景 「场景」：场景意识，比如：聊天用微信，转账用支付宝，叫外卖用饿了么、美团；这其实也是品牌塑造的一部分，所以我们做小程序的时候，一开始就要明确自己产品的定位，明确自己的场景；让用户根据的宣导给你打上你想要的标签； 「产品」：产品那是所有平台的核心，可以参考PMF模型；产品与你的场景要贴切，复合； 「体验」：现在APP满天飞，体验都是做的非常棒的，你新做的小程序，响应慢、下单有bug、操作复杂等这些问题肯定造成用户的流失。 比如我们以前做过一个小程序，做了一个裂变的功能，效果很不错，但是上线第一天，把服务器搞炸了，裂变终止，对平台非常伤，那批看到了你的小程序但是无法参与的用户你找也找不回来。 （2）善于利用小程序推送机制 小程序实在是太方便了，以至于用户到达你的小程序可能就停留几秒中，如果用户没被激活，你又无法召回，那么你就永远是去了这个用户。 利用不同的消息模板，召回不同类型的用户，主要包含这几种： 新用户召回：小程序有个特性，对于那些没激活的用户，你有7天的召回时间。如果是APP你安装了之后，尚未注册，然后用户卸载了，你是无法召回的。 为什么是7天呢？ 因为新用户访问小程序，需要触发一次formId提交，你可以在7天内下发小程序通知给用户，如果触发一次支付，可以在7天内，下发3次消息给用户。所以每个用户来到我们的小程序，我们必须要让用户触发这个开关，不然就是白瞎忙活了。 未付款用户召回：未付款的用户需要发送订单未付款通知。 已付款用户召回：可以发送物流状态通知，提升体验的同时，也可以提升活跃度，促进复购。善于利用小程序通知，通知虽好，但是不宜过度使用。 根据小程序即用即走的特性，把握7天有限期，未激活的用户在7天之内无法召回，那么就不能继续发送推送消息了。 （3）提高用户的沉淀 小程序的沉淀怎么做？ 想一切办法沉淀到微信公众号，成为公众号的粉丝。对于初创型团队来说还可以沉淀到微信个号，微信社群。 微信公众号可以面向所有粉丝的召回，传播品牌，建立信任感；微信个号和微信社群，虽然范围小，但是召回率高，转化率很高。 通过利诱把用户沉淀到微信公众号： 比如：街兔小程序，通过答题送券的方式，让用户沉淀的公众号，但是这个需要操作步骤略麻烦一些，无法直接关注到公众号，需要多步操作：保存图片-退出小程序-识别图片二维码-关注公众号。 通过信息价值把用户沉淀到微信群： 这是有车
第5篇：《连锁干货》：营销战略分析【模型】的五种战略形式
的心智地位以及兵力，决定了所采用的竞争战略形势，缺乏竞争战略思考的战略或者品牌战略，注定要受到实际竞争环境的挑战。在营销的战场上有五种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战、抢先战。各个品牌可以视自己所处的位置及资源配置状况，从中找到适合自己的最佳战略。1、防御战第一条防御战原则：只有领先者才能考虑防御战。这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。这里所说的领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。第二条防御战原则：最好的防御就是进攻自我。竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。第三条防御战原则：时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势。领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。链接：吉列刀片的防御战吉列刀片一直是手动剃须刀市场的全球领导者，在该市场占据绝对的优势，市场上每出现一个机会，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片剃须刀、减震剃须刀、三层刀片剃须刀，此后BIC公司推出革命性一次性剃须刀，放在吉列面前的选择是：如果切入一次性刀片市场，将拉低竞争层次，如果不切入，将产生了潜在的竞争对手。最后吉列，狙击一次性剃须刀推出双刀片一次性剃须刀，从而获得62%的市场，将BIC公司的市场分额压至19%，今天，一次性刀片已经成为市场主流，如果吉列不加入这场防御战，将失掉今天的地位。2、进攻战并不是所有的品牌都适合展开进攻战，只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领先者发动进攻战。第一条进攻战原则：首先要研究领先者在市场中的强势。面对市场竞争，企业的第一反应通常就是研究自己，研究自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有巨大的缺陷。处于二三位的品牌，其主要的市场是在领导者那里，所以营销的重点首要是研究领导品牌的强势，二三位品牌的战略不是由自己决定的，而是由领导者决定的。第二条进攻战原则：找到领先者强势中的弱点，并攻击这个弱点。找到领先者的强势之后，在这个强势中发现弱点，任何强大的概念背后一定有其天生的弱点，这个弱点才是竞争对手无法回避的战略性弱点。第三条进攻战原则：尽可能在狭窄的阵地上发起进攻。兵力原则依旧是第一原则，作为进攻者来讲，集中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力优势就显得尤为重要。链接一：宝马如何在豪华市场上展开进攻豪华汽车市场最初由奔驰占据，宝马进入市场之后由于缺乏明确的战略，所以业绩一直不佳，因为虽然同为豪华车，奔驰作为领导者，已经成为豪华车首选，而宝马的机会自然很小。直到宝马对其战略进行反思，研究发现奔驰的强大在于占据豪华车的“气派”，车体庞大，稳重，乘坐起来舒适，但是与此相反，开起来相对笨重，不够灵活。对此宝马制定了“驾驶机器”的战略切入点，将车体缩小，强调操控性和驾驶的乐趣。形成“开宝马，坐奔驰”的口碑，得到年轻富豪们的青睐，一举成为豪华车第二品牌。链接二：真功夫的进攻战过去的三年里，国内发展最为迅速的餐饮品牌是真功夫，目前真功夫已经拥有100多家直营店，成为国内最大的中式快餐连锁。真功夫的成功得益于其成为麦当劳对立面的战略“营养还是蒸的好”。针对于麦当劳的“炸”，真功夫的“蒸”让自己处于对立面的位置。真功夫面临的瓶颈是：从品类战略的角度，真功夫的最佳选择是“中式快餐连锁”而非现在的“粤款中式快餐连锁”，目前的区域特征过于明显；此外，“蒸”是对立于麦当劳“炸”的最佳切入点，“营养”却不是，因为今天营养不良这个概念已经过时了，现在白领们面临的问题是营养过剩。3、侧翼战第一条侧翼战原则：无人竞争的地区展开。所谓侧翼战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导者，不能从正面进行直接攻击，也就是没有机会去攻击对方“强势中的弱势”。侧翼战首先要选择的就是，在一个无人竞争的区域展开。所谓无人竞争的区域，就是开辟一个新的品类，细分一块新的市场，或者集中兵力推出聚焦于某一个市场的专家品牌。侧翼战的核心思想就是今天所说的蓝海战略思想，所以蓝海战略出版之后，华尔街日报撰文称《营销战》是蓝海战略之母，而蓝海战略只不过说了营销四种战模型中的一种：侧翼战。第二条侧翼战原则：战术奇袭。侧翼行动是在一个领先者没有设防的区域展开，因此必须进行战术奇袭，才有机会获胜。如果时间延长，势必让对手发现战略动机，并及时设防，品牌就失去了侧翼战的机会。第三条侧翼战原则：乘胜追击。如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。——克劳塞维茨实施侧翼战，尤需坚持乘胜追击，将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所取得的胜利果实。实施品牌战，就如同在消费者大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越深，品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对手轻易更改。链接一：中国重汽以及时代轻卡的卡车侧翼战在解放和东风已经占据第一第二位置的卡车市场上，中国重汽以及时代轻卡分别避开两个强大对手最具有优势的重卡市场，而集中兵力，以独立专家品牌的策略，分别占据两个市场的领导地位，为中国的卡车品牌建立了现成的营销战略模型范本。解放和东风凭借长期以来的“一汽”、“二汽”的认知优势建立起卡车市场上第一、第二品牌的位置，并逐渐的发展出全线产品，涵盖重卡、中卡、轻卡等。随着国内卡车竞争加剧，这种大而全的发展模式受到了挑战。首先是轻卡市场上，原来生产农用车的福田汽车起初利用福田的品牌推出卡车，结果销售一塌糊涂，因为在消费者的认知当中，福田代表农用车，做卡车必然不专业。福田痛定思痛，首先研究了当时的的卡车市场，发现1吨左右的小轻卡市场尚有空缺，而东风解放战线过长，因此专门推出了“不大不小，用着正好”的小轻卡，同时为了避免品牌受到福田品牌“农用车”的印象影响，福田采用了新的品牌“时代”，时代推出之后，获得了成功，成为轻卡第一品牌，市场份额一度达到30%。在重卡市场上，中国重汽也通过聚焦于重型卡车市场获得了竞争力，中国重汽还推出了专门的高端重卡品牌豪沃，豪沃一经推出就获得了巨大的成功，在国产高端重卡市场上处于领先地位。通过专注于重型卡车市场，中国重汽在重卡市场上的份额不断增加，而东风和解放则不断下滑。链接二：特伦苏如何开创高端牛奶品类最近几年里，蒙年在液态奶市场不断推出新的品类，其中高端牛奶品牌特伦苏值得关注，特伦苏的价值在于其把握住液态奶市场分化的趋势，首先推出了针对高端市场的产品，从而实现了品类的创新；根据商业发展的规律，分化是必然的趋势，任何一个品类最终都必然走向分化，例如计算机行业不断分化出巨型计算机、台式机、笔记本电脑、掌上电脑等。特伦苏的推出首先占据了这个市场和心智的空白。其次蒙牛推出高端牛奶没有采用蒙牛优质乳或者蒙牛金牌乳等类似的延伸名字，而使用了独立的品牌“特伦苏”，而且很切合优质乳源的认知，这种策略符合新品类发展的要求，而跟进的品牌无论是伊利金典还是光明优+，都在品牌名方面明显处于劣势。存在以上两个关键的差距，伊利金典和光明优+都很难和特伦苏竞争，实际上特伦苏也遥遥领先于两个对手。特伦苏的问题是必须要通过一个切实的定位来推动高端牛奶品类的发展，做大高端牛奶市场，从而推动自身发展。链接三：棒