综合专题2专题汇总
本文整理了10篇关于「综合专题2」的高质量文章精华，涵盖营销策略、推广方法和实操案例，助力企业高效获客。
第1篇：叮咚买菜产品分析
生鲜电商行业也是当下备受关注的行业，结合互联网数据，商家可以快速地将生鲜商品送至用户手中，提升了用户的消费体验。 2021年6月9日，叮咚买菜向美国证券交易委员会提交申请文件，拟以“DDL”为股票代码在纽约证券交易所挂牌上市。招股书中暂定最高筹资额为1亿美元。成立5年来，这家融资10轮的公司已经达到服务范围覆盖全国30多个城市，建立850多个社区前置仓，服务3000多万用户，仅2020年2月单月营收就超过了12亿元。 然而令人有些奇怪的是，在叮咚买菜发展过程中，背后不仅没有互联网巨头的身影，甚至此刻尚未盈利。那它究竟是如何在这么短的时间内迅速崛起的呢？整个行业现状又是如何？ 本文试以分析叮咚买菜这款产品的过程，带你管中窥豹地了解整个生鲜行业的运转逻辑。 一、分析说明 产品名称：叮咚买菜。 产品定位：让美好食材像自来水一样，触手可及，普惠万众。 产品版本：V9.26.3。 体验环境：iPhone 12 mini（iOS 14.6）。 二、行业分析 生鲜电商行业是以现代互联网技术创造出了全新生鲜产业链路的电商细分行业。 区别于传统生鲜行业，生鲜电商通过互联网大数据、人工智能等手段整合上下游资源，优化供应链，创造出了O2O平台、前置仓、店仓一体、社区拼团等新模式，在用户网上下单后可以快速高效地将生鲜产品送达至用户手中。 那生鲜电商行业到底是怎样迎来这颠覆性转变的呢？下面我们用PEST模型来探讨和分析它背后的原因。 1. 政策（Politics） 2021年《中共中央 国务院关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的意见》指出： “（十一）构建现代乡村产业体系。加快健全现代农业全产业链标准体系……（十八）加快实施农产品仓储保鲜冷链物流设施建设工程，推进田头小型仓储保鲜冷链设施、产地低温直销配送中心、国家骨干冷链物流基地建设……” 其实我国从2012年至今，其间每年的“中央一号文件”均明确提出“发展农产品电子商务等交易方式”“加强农产品电子商务平台建设”“支持电商、物流等企业参与涉农电子商务平台建设”等意见。国家的政策支持给生鲜电商行业的发展带来了更多机会。 2. 经济（Economy） 中国逐年稳步提升的GDP终于在2020年超过了100万亿，成为去年全球唯一正增长的国家。同时中国作为世界人口第一大国，还拥有14.43亿人员级别的消费市场。 而俗话说“民以食为天”，食品烟酒在中国居民人均消费支出占比始终最高，在2020年就达到了30.2%。生鲜零售行业作为其中民生消费的刚需行业，也拥有万亿级别的市场体量。 3. 社会（Society） 互联网在中国多年的发展已经让越来越多的消费者养成了线上消费的习惯。根据CNNIC和国家统计局的数据显示，2020年底，中国网民规模达9.9亿，互联网普及率70.4%，网上零售额11.8万亿，线上渗透率达27.9%。 而随着时代的变迁，目前我国80、90后成为消费的中坚力量，这个人群非常习惯使用互联网，对生鲜价格敏感度相对较低，购物时更注重便利性，这也为生鲜电商的发展提供了基础。 此外，2020年初突如其来的疫情极大地推动了生鲜的线上渗透，消费者使用生鲜电商APP的次数显著上升，即使目前国内疫情平缓，消费者使用生鲜电商APP的次数略有回落，但仍远高于疫情前。 综上，大量消费者已养成线上生鲜消费的习惯。 4. 技术（Technology） 技术的持续发展进步为生鲜电商行业带来了诸多改善和变化。 随着电商、物流行业的技术进步，极大提升了线上购物的效率，同时降低了配送成本。 随着大数据、人工智能等互联网技术移植于生鲜电商行业，生鲜电商通过准确预测其销量，将传统菜场30%的生鲜损耗率降低至1%，低损耗高周转同时还提高了商品的新鲜度。 随着冷链物流行业的稳步发展，生鲜电商的冷链物流成本将进一步下降，为用户提供更低价新鲜的生鲜商品。 5. 总结 总体而言，以上种种因素合力推动了最近几年生鲜电商市场的火爆。那未来几年该行业的发展趋势是什么样的呢？是否还有足够的市场空间？ 近年来，中国生鲜零售市场保持稳步增长，2020年市场规模超过5万亿元。随着人均可支配收入和消费支出的提高，据艾瑞咨询预计，未来生鲜零售市场仍将保持增长态势，到2025年中国生鲜零售市场规模将达到6.8万亿元。 所以，可以看到这个市场还存在很大的市场空间，未来几年依然会保持快速增长。 三、典型模式分析 面对生鲜电商这个快速增长的赛道和风口，众资本巨头多点布局，初创企业争相涌入，但时至今日，这个市场上现存的各模式仍是各具优势，相互竞争，尚未孕育出一种具有绝对优势的模式。 生鲜电商整体可以划分为传统生鲜电商和新型生鲜电商，而新型生鲜电商又可以划分为到家模式（含平台模式和前置仓模式）、到家+到店模式、到柜自提模式以及社区团购模式。 相关参考图如下： 1. 传统生鲜电商 传统生鲜电商从国内外优质生鲜产地/供应商处直接采购，提供冷链配送、商品到家的服务。其本质特点为产地/供应商和用户之间的桥梁，但只有等用户确认下单了，才会从产地处发货。 与其他模式相比，它不需要在各个城市投入很多站点资源，但是相应的，其配送时长较长，1-3天不等，具体取决于产地和用户之间的距离。 传统生鲜电商的代表有天猫、京东生鲜、本来生活、顺丰优选、天天果园等。 2. 新型生鲜电商 1）到家模式 ① O2O平台模式 O2O平台模式的生鲜电商与线下商超、零售店和便利店等合作，本身并不需要购买/囤积任何生鲜商品（或为隶属关系），在用户下单后为其提供商品到家服务。 其本质特点为用户附近线下商超、零售店和便利店等的桥梁，仅提供了城市物流服务，其配送时长在1-2小时之间。 O2O平台模式的代表有京东到家、美团闪购、饿了么（以上合作关系）、多点MALL（隶属物美超市）等。 ② 前置仓模式 前置仓模式的生鲜电商从国内外优质生鲜产地/供应商处采购，运至其城市仓储中心，然后在离用户附近布局集仓储、分拣、配送于一体的仓储点，缩短最后的配送链条，在用户下单后能快速送货上门的服务。 其本质特点为提前将生鲜商品准备至用户附近，用户一旦有所需求，就可以以最快的速度将商品送达。 该模式重资产，需要在其经营范围内的城市大量布局前置仓，所以服务范围仅为一二线城市，配送时长在30分钟到60分钟之间不等。 前置仓模式的代表有每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜等。 2）到店+到家模式（店仓一体化） 到店+到家模式将到店消费、线上购物、即时配送合为一体，提供线上线下一体化消费体验。 该模式其实和前置仓模式很像，唯一区别在于前者的核心前置仓仅为仓储点，不接待用户；而后者的“前置仓”其实是集仓储点、门店为一体，可接待用户线下购物消费。 相应的，该模式每一个门店的运维成本都很高（同时也会带来营收），所以门店数量、扩张速度和范围相比前置仓更加受限，目前也仅布局在一二线城市，配送时长在30分钟到60分钟之间不等。 到店+到家模式的代表有盒马鲜生、7FRESH等。 3）到柜自提模式 到柜自提模式即用户提前下单预定，然后平台将生鲜商品从产地冷链配送至社区附近冷柜，由用户自行前往取货。 该模式成本非常低，因为平台基本零库存，冷柜也没有像前置仓/门店的高额成本；同时它对用户来说，商品价格也相对便宜。 但相对而言，它需要在社
第2篇：「CIO观点」券商数字化转型——华泰证券
《后移动互联网时代的科技新动力》：王玲总经理精彩演讲全程2017-11-22 涨乐财富通5.0发布会《后移动互联网时代的科技新动力》：王玲总经理精彩演讲全程_腾讯视频理性投资的基础是：好用的数据 + 用好的数据1、“爬拉买”数据2、洗洗涮涮3、算法交易+机器学习（不颠覆经典的投资模型，只做点的增强）王玲：华泰证券的金融科技之路2017-12-04一个企业的科技部门始终围绕公司战略是其不变的宗旨。回看华泰的科技发展之路，我们始终对齐公司战略，并精准地把握成熟的发展时机。上世纪90年代券商行业以“通道为王”，科技的使命就是把通道不断延展、铺开到客户的家门口。那时候，华泰首家推出了网上交易；2005年，当通道成为证券公司集中竞争力时，我们集中研发，建设集中交易系统提升通道报盘速度；2008年，互联网热起，华泰提出以“客户体验为中心”，我们聚焦于客户服务，引入企业级的CRM做客户底层数据的梳理和管理，建立起客户全资产的视图；2013年，移动互联网爆发，我们在建设中适时引入移动互联技术，研发出涨乐财富通APP，大数据“瞄准镜”平台等；2016年至今，交易能力已经成为证券公司不可或缺的资本，华泰建立了“渠道为核心，以客户为中心”发展思路。在交易技术方面，我们自研交易平台，分布式试点，为未来市场做铺垫。在人工智能技术方面，我们从2008年开始积累数据资源，从资讯中心、大数据量化平台、行情中心、信评中心到尝试AI投资。总体而言，近两年来，华泰在金融科技建设上主要有以下四个方面探索。第一，坚持建设以自研为主的人才队伍。虽然从经济学原理看，自研队伍成本并不合算，但着眼长远利益，组建自主研发的技术队伍更是长久之计。通过组织的能力，自研队伍可大大提升证券公司对资源的掌控力。第二，对齐业务是科技的基础核心价值。从业务角度看，需求响应快、研发成本低、产品质量高、技术储备强是业务的一般诉求，这就要求技术上能实现平台化，达到敏捷开发的目的，即让技术成为一个“即插即拔”的基础设施。例如今年开始，除交易系统外华泰其他产品基本上每两周交付一个迭代版本。第三，营造技术创新氛围，不断补充技术活力。任何科技如果只是承接、实现、支持业务，那科技无法发挥其最高价值。在华泰内部，我们用VC的体制、打造企业内部流程的科技创新组织。从找技术创新课题、提供孵化平台到帮助进行产品设计，再到成果转化，最后进行创新评价激励，形成不断流动的技术创新热血。第四，建立金融科技的评估机制，降低技术风险。毋庸置疑，从事科技创新一定存在某种风险。因为凡是新事物都存在一定程度考量不周等风险。在此背景下，我们需要考虑技术与业务的契合度，技术的合规性风险，潜在的安全风险，并需要对新技术应用的成本与效益进行评估，建立科技创新的成本意识。 华泰证券信息技术部王玲：数字化运营是券商业务重塑的孵化器2019-07-03金融科技正以迅猛的势头重构证券业，而数字化渐成“兵家必争之地”。华泰证券今年提出全面推进数字化赋能下的财富管理和机构服务的“双轮驱动”的核心战略，将科技提升到了前所未有的高度。“未来的愿景其实很简单，就是希望最终沉淀下来的核心数字资产，能导出其商业价值。”近日，上证报专访了华泰证券信息技术部联席负责人王玲，据她介绍，目前华泰证券信息技术人员已达740余人，今年将“数字化中台”的建设作为重点，同时专门成立了数字化运营部，未来将作为“孵化器”深入到各个业务层面，实现业务的全面数字化转型。今年是数字化中台“元年”，华泰证券也将数字化中台的建设提上日程。“打造数字化中台的目的，是为了用技术手段实现业务的流程化、标准化，更好打通全业务链条间的衔接，为业务发展附加更多科技动能。为此，‘大投研’和‘大运营’也被提升到了更高的位置。”王玲介绍，在投研方面，各投资研究部门集中智慧，形成智库，服务各个业务条线。而在运营方面，会创造性地推出“数字员工”，鼓励员工“领养”“培养”一个“数字员工”。数字员工是指真实的人工和数字化人工的混合，相当于传统流程的优化，即以流程自动化结合人工智能应用，再将它“人格化”利于交互。“数字化运营部也是今年组织变革的一部分。年初宣布成立，现在初具雏形，数字化业务的管理办法也刚刚发布。”据王玲介绍，华泰证券的数字化运营部是一级部门，会在每个业务领域都设立由业务人员和技术人员共同组成的数字化转型推进小组，由点及面、由浅入深地推进华泰证券各核心业务领域的数字化运营。具体来看，数字化转型不仅包括了业务方面的转型，也包括各个部门自身的转型。就是信息科技部门也要做转型，从传统的管理实施到数字产品设计研发，让科技更直接地面向市场、更直接地释放价值。此外，王玲指出，数字化运营作为一个更大的概念，会渗透到前中后台各个方面，运用到各个业务流程中去。如在经纪业务方面，客户服务运营体系将被更加重视，重心会从前端往后端移，即通过传统渠道实现接触后，再触发企业客户服务流程的再造和优化。王玲还介绍道，在华泰证券，金融科技赋能财富管理转型的运作模式已相对比较成熟，信息技术部主要是在科技端做一些持续的支撑。重点包括两方面：一是开发智能投顾产品；二是打造理财服务平台，实际上就是投顾工作平台，以科技提高管理效率。谈及金融科技的未来，王玲认为，未来的商业模式一定会超越单个企业的界限。为打造数字化金融生态圈，华泰证券还将发起数字金融共建联盟，与客户相互协作、相互赋能。 “全面数字化转型”怎么转？华泰证券转型分三步走，第二步最具颠覆性2019-07-03“全面数字化转型”怎么转？华泰证券转型分三步走，第二步最具颠覆性“数字化转型”分三个阶段：第一，是信息化；第二，是数字化运营；第三，是数字化业务。 数字化再成证券业热词，为何华泰证券又走在前面？2020-08-26数字化再成证券业热词，为何华泰证券又走在前面？_腾讯新闻 华泰证券王玲：数字化券商展望2021-03-233月23日，第十届中国（深圳）金融科技发展论坛在深举行。本文为华泰证券IT联席负责人王玲在证券业分论坛的演讲。华泰证券IT联席负责人王玲近些年谈数字化的时候，大家听到更多的是数字化转型，数字化转型除了第一阶段，现在大家谈的应该是业务的数字化和所谓企业的数字化转型。什么叫业务的数字化？其实就是把传统的业务形态慢慢地以数字化的方式表达出来，以更多元化的媒介到达客户和企业，我们称之为业务的数字化。做得最多的就是互联网金融炒股，把场外业务、传统中间业务慢慢变成数字化，还有顶级的Bank业务，很长一段时间之内都是人类智慧的结晶，以前是无可想象去数字化的，但现在很多技术，包括前段时间高盛说“我要把投行的流程全面数字化”，博了很多媒体的眼球。不管怎么样，现在我们谈的数字化更多是聚焦在业务的数字化上。最后一个阶段是数字化转型，我想它更想表达的意思是企业运营的数字化和企业决策模式的数字化，也就是实现的最终愿景是把我们的业务从数字中诞生，回到数字中去，这才是所谓企业数字化的终极目标。总结来说，数字化的工作应该有两条腿：一是业务形态的数字化，创生更多数字服务形态；二是把运营数字化，用数字化的方式、用数字化的手段、用科学的方法去做企业运营。当然，这样的运营的诞生会带来很多改变，会带来组织的改变、人才的改变、运营模式的改变，综合而言才会形成完整的数字化企业的
第3篇：一个App的完整运营推广计划方案！
一、App运营推广概念 引 用百度百科的概念：对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对 生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。细细思考下，其实，APP运营推广无非是产品想盈利模式，而运营去实践盈利 模式。 任何运营都围绕“用户”展开，包括“吸引用户”和“留住用户”，说白了就是：让用户过来，并留下。 运营的三个阶段：吸引用户、把用户留住、让用户掏钱。 运营三大核心目标：扩大用户群、寻找合适的盈利模式以增加收入、提高用户活跃度。 我们把运营的分工和种类进行细分，运营可以分为： 1.基础运营： 维护产品正常运作的最日常最普通的工作。 2.用户运营： 负责用户的维护，扩大用户数量提升用户活跃度。对于部分核心用户的沟通和运营，有利于通过他们进行活动的预热推广，也可从他们那得到第一手的调研数据和用户反馈。 3.内容运营： 对产品的内容进行指导、推荐、整合和推广。给活动运营等其他同事提供素材等。 4.活动运营： 针对需求和目标策划活动，通过数据分析来监控活动效果适当调整活动，从而达到提升KPI，实现对产品的推广运营作用。 5.渠道运营： 通过商务合作、产品合作、渠道合作等方式，对产品进行推广输出。通过市场活动、媒介推广、社会化媒体营销等方式对产品进行推广传播。 二、App产品运营推广要做哪些事情？ 前期的准备工作： 1.保证产品能正常运行。 2.明确产品定位和目标。 3.选择合适的推广渠道和方式，协调内外部的资源并制定详细的计划。 4.确定团队分工并执行。 上线初期的工作： 1.保障产品的正常使用 2.根据运营状况，阶段性的跳转优化产品 3.上线初期的推广策略（请见 CP干货：如何选择推广渠道与推广的技巧） 后期的日常工作： 1.产品的更新 2.内容运营 3.活动策划 4.用户运营 5.数据分析 6.意见反馈 如何为你的App定制合适的推广渠道和方式？ 第一考虑：产品定位 第二考虑：目标群体习惯和属性 第三考虑：公司资源 三、运营推广过程中需要重点关注哪些数据指标 在APP运营推广过程中哪些数据指标可以更好的指导我们工作呢？下载量 、用户数、留存率、转化率、活跃用户数、活跃时长、付费率是很多公司作为数据指标的一个考核，也是改进优化工作的一个依据。 当然，产品阶段的不同，我们关注的数据指标肯定不同。例如APP初期，我们更加关注下载量和用户数。之后，我们又会比较关注活跃用户、留存率、转化率等等的数据。所以，运营阶段的不同，我们所关注数据的侧重点也会有所不同。 目前，市场上的APP数据统计分析工具比较多，比较出名的有：友盟、百度统计、谷歌统计、talkingdata等 相关数据指标分析： 1、留存用户和留存率： 留存用户和留存率通常反映了不同时期获得的用户流失的情况，分析这个结果往往是为了找到用户流失的具体原因。 APP 获得一定用户以后，刚开始用户会比较多，随着时间的推移会不断有用户流失，留存率随时间推移逐步下降，一般在3~5个月后达到稳定。其中阅读资讯、社交沟 通、系统工具是留存率最高的三类应用，在4个月以后的留存率稳定在10%左右。 留存率提高了，才会有更多的用户留下来，真正使用APP的用户才会越来越多。 次日留存：因为都是新用户，所以结合产品的新手引导设计和新用户转化路径来分析用户的流失原因，通过不断的修改和调整来降低用户流失，提升次日留存率，通常这个数字如果达到了40%就表示产品非常优秀了。 周留存：在这个时间段里，用户通常会经历一个完整的使用和体验周期，如果在这个阶段用户能够留下来，就有可能成为忠诚度较高的用户。 渠道留存：因为渠道来源不一，用户质量也会有差别，所以有必要针对渠道用户进行留存率分析。而且排除用户差别的因素以后，再去比较次日，周留存，可以更准确的判断产品上的问题。 2、活跃用户 用 户每天既会不断新增，也会不断流失，如果单独只看每日活跃用户数，是很难发现问题的本质的，所以通常会结合活跃率和整个APP的生命周期来看。活跃率是指 活跃用户/总用户，通过这个比值可以了解你的用户的整体活跃度，但随着时间周期的加长，用户活跃率总是在逐渐下降的，所以经过一个长生命周期（3个月或半 年）的沉淀，用户的活跃率还能稳定保持到5%-10%，则是一个非常好的用户活跃的表现，当然也不能完全套用，得视产品特点来看。 3、付费率 指一个app付费用户相对总用户的占比。即充值人数/注册人数 *100% 注册用户付费率 = 总注册 / APA 平均在线付费率 = ACU / APA 活跃用户付费率 = UV / APA 总结： 一个好的运营首先要从产品出发，要明确产品的定位，其次是明确用户群的定位。接下来才是进行推广，经过合理对推广运营从而达到留住用户的目的。最后通过数据统计以印证自己推广是切实有效的。正如上面所说的任何运营都围绕“用户”展开，最终目的就是让用户留下来； 目录 1.APP运营阶段 2.APP定位 2.1 定义APP所属关键词 2.2 组织对会员（厂家企业）有价值的内容或是服务 2.3APP会员（厂家）卖点 3.APP启动(2014年10月-2014年11月) 3.1人员配制 3.2收集潜在会员、厂家资料 3.3进行线下的推广营销 3.4 APP编辑的工作 4.团队建设（2014年10月-2014年11月） 5.App推广（2014年10月-2015年02月） 5.1行业APP广告交换 5.3产品关建词竞价排名 5.4行业网站广告直投 5.5软文宣传 5.6长尾关键词优化 5.7效果分析，经验总结 5.8流量分析 6.APP盈利（2015年2月-以后） 6.1 通知组织活动来搞人气 6.2 通过会员费或是增值服务 6.3 展会服务、广告代理 6.4 B2B 6.5 APP广告 7. 执行计划表 8. 软文推广说明 8.1 软文推广的作用 8.2 软文写作参考标准 一）、标题 二）、主题 三）、内容 9. 论坛推广说明 9.1 何为论坛推广 9.2 论坛推广的效用 9.3论坛营销推广四步 10.网络广告说明 10.1 网络广告概述 10.2 网络广告媒体选择策略 10.3 媒体选择范围 10.4 广告形式确定策略 11. EDM营销推广说明 11.1 邮件营销的优势分析 11.2 APP邮件的注意事项 12.APP收费标准 总则：结合自身优势资源，一切以吸引行业相关企业作为行网会员为目的。 APP运营阶段 APP定位- APP启动– APP宣传- APP建设 - APP赢利 APP定位 1 定义APP所属关键词 跟行业相关，跟产品相关的，写出10个以上（例如：上游产业、下游产业等），长尾关键词跟以后编辑文章以及做SEO优化、ASO优化、线上广告推广有密切关系，同时需要考虑主营业务、APP内容、以及受众、和搜索量。关键是尽可能多的写出多一些，到时可以做一些筛选。 2 组织对会员（厂家企业）有价值的内容或是服务 选 出方向和卖点：每一个APP都有主要的运营方向和定位。前期不建议定太多的方向和服务，以防以后精力受限做不好等于不做。所以建议前期先择一到二个服务方 去做，内容的话如果有精力和
第4篇：从过去看未来，运营的返璞归真
我是一名80后，从2005年开始进入互联网工作，最早，我在一个青少年博客社区做编辑，然后去到一个大厂做了5年左右的会员积分，后来又在、商务应用、高端餐饮预订平台、车联网、在线音乐教育服务公司担任过各种职务，我写了3本书，2本已经上市了，还有一本也快了，其中《从零开始做运营》这本书可能是国内最早系统去阐述互联网运营的畅销书，有很多人见到我会说：「亮哥，我是看你的书入行的。」每次我都感到很抱歉：「对不起，害你入坑了。」我还做过一些课程，和得到、三节课、网易云课堂都有合作。我从2019年底开始，做了一个业务，叫做「80分运营俱乐部」，面向企业，提供运营教练的咨询服务，面向用户，为互联网从业者搭建一个可以提供个体定制化的咨询服务的平台。今天，我想和在座各位分享的话题，是《从过去看未来，运营的返璞归真》。我先说说为什么会说这个话题，其实主要是2点原因：第一，互联网行业这几年，新的词儿太多了，增长啊、啊、啊，一开始出现新词儿的时候，大家还很新奇，有时候还很困惑，说这又是什么新鲜事物，但后来呢，就慢慢变得麻木，甚至有时候还会反感，说互联网人就是很虚，整天不干正事儿，净想着编一些新词汇来骗人。我觉得其实如果能够把运营这件事儿从头到尾理解清楚，可能就可以减少一些极端的评论或者表现，让大家安安心心做事儿。第二，是因为我创业之后，接触到很多企业主，也接触到了很多的运营同学，我觉得不管是企业主还是运营人自己，有时候都会迷茫，迷茫运营究竟是什么，它对公司到底有什么价值，如何去评判它的价值。我觉得如果有机会把这些问题捋一捋，可能也能够避免很多不必要的焦虑，或者不成熟的看法。所以，今天的演讲我会分为四个部分：1、运营是从哪里来的？2、运营的工作究竟有哪些？3、如何去评价运营能力的好坏与高低？4、未来的运营究竟会往何处去？我也希望今天的演讲可以帮助不管是企业主还是从业者，都看清楚和理解关于“运营”的那些事儿。首先，我们来聊第一个话题：运营是从哪里来的？一个很明显的事实是：早期的互联网没有运营。早年间有句话：互联网是信息的高速公路。我们来想一想，高速公路有什么特征？1、可以承载很高的车流量2、通行速度快，通行效率高3、各种各样的车都有4、几乎是点对点的最佳路线那么互联网的特征呢？1、互联网的信息量超大2、互联网的用户量极高3、互联网的访问速度很快4、什么样的信息都有请注意，上两段描述中，都没有提到商业化，这是早期互联网的重要特征，也是「早期互联网没有运营」的另一层涵义：不仅仅早期互联网里没有运营岗位，而是连运营的基本方式都没有。因为「运营」之于企业，是运作与经营，不谈商业化，就不存在谈论运营的基础。蝴蝶互动的CEO凌海曾经总结过互联网的竞争三阶段：叫做产品竞争、竞争和服务竞争早期的互联网，几乎不需要精耕细作，只要你有信息，且信息量够新、够全，就会有需要信息的人来访问。因此，中国的互联网应用中，最早出现的是两类产品：第一是工具类，譬如邮箱产品、聊天工具；第二是信息类，譬如门户网站、论坛。工具类的需要技术，因为功能依赖技术实现，所以开发人员需求先爆发，而信息类的需要编辑，因为信息需要编辑转换为内容并进行填充，所以最早的非技术人员是编辑。随着时间推移，懂技术的人越来越多，供应端就越来越兴旺，竞争也就开始了。这一阶段的竞争是产品竞争，比拼的是人无我有，人有我优。如何实现竞争呢？大家先比技术能力，我的技术比你强，我就有竞争优势；技术能力差不多了就比审美，你没有设计师，但我有，那就美化界面，长得比你好看，我就比你有竞争优势；大家都聘请了设计师，界面都好看了，那么我就去想办法搞更深入的用户洞察，把你没有满足的用户需求给满足了，我就比你有竞争优势，于是产生出了产品经理，专门来做差异化。但是，中国社会有一个特别之处，人口众多，因此能人也多。你找的到技术，我也找得到，你请得起设计，我也请得起，你搞出了产品经理，对不起，我也能搞得出。所以，产品竞争到了一定的阶段，就竞争不动了，怎么办？转入营销竞争。什么是营销竞争呢？营销竞争的实质就是比触达能力与推销能力。比谁更会吆喝，让更多的用户知道我的产品，比谁更会接待，让来的用户都觉得满意，比谁更会推销，让用户更愿意掏钱。这个时候，大家发现，原来的技术、设计、产品经理做这些事儿，不太够，而与此同时，传统的营销人员又不太会互联网里的玩法甚至不想进入互联网，那么就创造出来一个岗位，叫做「运营」。所以，运营的核心职责一直只围绕两件事儿展开，第一件叫用户规模、第二件叫收入规模。也就是说，作为运营，要负责自家产品的用户和收入的增长。在营销竞争的阶段，大家比的是增长速度，所以在这个阶段中，就会出现「运营」这样的岗位，会出现「增长」这样的名词儿。增长速度的对比其实是资金实力、运营效率的对比，也就是比谁更有钱，比谁的运营闭环转得更有效。但是钱有烧完的时候，效率有提升到天花板的时候，当一切都无法持续就自然而然来到下一个竞争阶段——服务竞争。大家来比谁的服务更让用户满意，让用户能够长久的留下来，甚至形成口碑，让用户成为我们的员，帮助我们去邀请他的亲朋好友也来体验我们的产品。所以，大家会发现，大概4、5年前开始，裂变、、，开始成为互联网的主旋律。说白了，产品竞争是穷竞争，大家有钱了就营销竞争，但当烧钱不能支撑持续增长，就来到了服务竞争。运营其实是从产品竞争的末尾开始进入互联网职场领域的，而它会一直延续到服务竞争的全过程中去。可能有人不相信，我顺便来带大家回顾一下书店里有关计算机、互联网的畅销书的演化过程，你可能就明白了。1994年中国接入互联网，在20世纪末21世纪初，书店里有关计算机、互联网的畅销书，是以《Windows使用教程》、《计算机编程技术》这些为主体的，听名字你就知道，这都是技术类的图书，2005年左右，变成了《Photoshop》、《Dreamweaver》、《Fireworks》、《Flash》这些，你一听就知道，这些都是设计类的书，2010年左右，《结网》、《人人都是产品经理》成了畅销书，这些是产品经理类的图书，2015年左右，《从零开始做运营》、《运营之光》、《增长黑客》开始成为畅销书，这些就是运营类的图书了。2019年左右呢，《私域流量》、《社群运营》类的书籍，就变成了畅销书，甚至在当当的畅销书榜单里，你可以看到关于「客户」的书了。这些其实都是产品竞争到营销竞争再到服务竞争变化的旁证。所以，你会发现，运营这个岗位其实是业务持续增长的需求催生出来的解决方案，它从诞生的那一天起，它的使命就是要帮助业务在用户规模和收入规模上持续增长，它所有的职责和目的，都是为了实现用户规模和收入规模的增长而设置出来的。因此，一句来说，运营就是在业务发展过程中，为了确保用户规模和收入规模的持续增长而单独设立的岗位职责。那么，运营的工作内容究竟有哪些？多年前，我在《从零开始做运营》里，把运营岗位的基本工作内容划分成：内容运营、活动运营、用户运营、分析这四件事儿。如果我们用一张图来表示，大概它们的结构应该是这样的。数据分析工作是运营的基本功。为什么这么说？因为所有运营工作的展开，都离不开数据。运营既然负责业务增长，那么业务增长就会以增长率的形式体现出来，运营效果是否达成，就是以数据结果来作为检验标准，运营过程中的可优化部分、潜在增
第5篇：全网整合营销该怎样玩？最全网络营销秘籍揭秘！
前段时间新公司刚入职，上面让我出一套营销方案以及SEO的优化方案，而今天要分享的这篇文章就是我其中一个方案演化而来。 网络营销这个东西是没有衡量标准的，也没有什么固定的方式，只要你让大多数人知道了你，知道你是干什么然后有需求的人和你产生交易了就基本上完成任务了。 网络营销的形态也是千奇百怪，各式各样，其实在现实生活中，网络营销从业人员是被大多数人如程序员、设计和产品所瞧不起的，他们认为这个活就是一个没有技术含量的工作，什么人都是可以玩的。 然而往往他们最看不起的职业却是最受欢迎的，现在企业越来越重视这块，薪资也是水涨船高……其实有时逼自己一把还是好的，至少会让你知道你并不是你想的那样没用。 这块就不多说了，直接进入正题吧。我个人把网络营销推广这块大概的划了几块： IM营销： 微信营销 微信营销主要包括个人号的营销、微信群的营销以及微信公众号的营销。 微信个人号的营销主要包括微信群发、微信朋友圈、微信附近的人以及卡卷功能和微信摇一摇，在做微信个人号营销的时候一定要把自己的微信昵称、个人头像个人简介要编辑的和自己产品相关。 而微信朋友圈的营销一定要把背景图片注意改好，以及在分享动态时一定要注意软广和硬广的合理搭配。 这两种营销要达到效果的话一定要量大，必须要有大批量个人微信号以及大批量的加人才会见效。而微信主动加好友是有限制的，所以多号操作的话可以保证 每天加好友的数量。那到哪去找这些人了，一个是大量的加微信群，然后把里面的人一一加成自己好友，而另一个是如淘宝、各社交平台、以及官网等网站主动找号 加（刚开始比较费劲，但顺了话量非常大），我个人建议还是让别人主动加你，这种方法需要把自己的微信号主动推广出去（包括软文推广、论坛推广、贴吧推广、 问答推广以及微博推广等）多号操作的最主要一个原因是可以扮演不同的角色（可以是商家也可以是个人） 微信群营销主要包括自建群和加别人的群，自建群最重要的作用就是把一帮兴趣差不多的人圈起来，然后经常通过各种小游戏、福利等的使其活跃起来，互动 起来，在这之前群名称、群里面个人的昵称以及群公告都是非常重要的（群公告可以@所有的人）而加别人的群因为好多真正有质量的群是不允许发广告的，群名称 和群公告你是没办法控制的，所以可以从群头像和群里面的昵称下手，以及把群里面的人都加成自己好友，而一个个去加的话应为限制会很慢，所以你可以根据你加 的群的性质去找一些相关的资料然后在群里面说你有相关的资料，要的话可以私聊。而以上的微社群营销同样适合多号操作，可以扮演不同角色。 微信公众号的营销包括内容、微信公众号活动、红包、公众号首次关注弹出的信息、菜单栏的设置、微信公众号客服的设置、以及微信公众号图文的编排和引导等。 怎么运营的就不详细列举了，主要从粉丝获取的几点来讲。大致可分为： 活动类：通过各种微信公众号的活动吸粉（包括投票、接力类的、积分类的以及一些小游戏） 热点类：通过搜索引擎和微博而来（这些内容需要我们通过各大平台去发布，然后想办法让收录占排名，主要的方法还是软文的关键词布局以及所选网站的权重等等）微博的包括热点话题以及微博SEO而来 爆文类：名副其实的内容类，需要研究用户心里和行为习惯，贴合热点去制造出善于传播的文章，然后去吸粉。 外部倒流类：通过各自媒体平台以及搜索引擎、问答、QQ群等平台过来的 广告投放类：广点通、朋友圈广告投放等 原创功能保护机制类：毋庸置疑，必须是要开通原创功能的才行 诱导类：包括公众号红包、优惠券以及电影小说类等 基本上经常用到的就这些。 QQ营销 QQ营销又分为个人号的营销、QQ群的营销、以及QQ空间的营销和QQ公众号营销。 QQ个人号的营销也可分为pc端和移动端的手Q，两者的功能是不同的，手Q的功能相对来说比较多，因为QQ本身的交好友数是有限制，不是会员的的话 一般QQ号上线人数是800-1000人，想要加更多的话需要开会员。QQ个人号营销主要的着力点可以从昵称、头像、个人签名、个人简介入手，这些即时通 信类的工具最好的就是可以及时互动，利用软件群发好友，这里涉及到的就是你要群发的内容一定要有亮点、让用户有点击的欲望，内容不宜太多，应精简，这种群 发适应多账号操作。而手Q的上面的很多功能都特别好，比如手Q附近的人、手Q电话黄页、手Q同城服务功能、手Q语聊大厅功 能、手Q的运动功能，以上提到微信个人号和QQ个人号除了养两个官方点的账号外，其他的号建议全部弄成女号，实践证明女号的诱惑力和成功率还是非常高的， 微信运动和QQ运动功能在这提到的一个原因是只要你每天的不熟都达到一定的量，你的昵称会一直排在前面，可以获取很高的曝光量，当然这个昵称就是我们打广 告营销的地方（运动的步数可以通过不停地摇手机来增长） QQ群营销也是玩的比较多的，最主要的就是加大批你所认为比较精准的群，然后利用软件群发，在这提醒一点的就是腾讯对每个号加群的个数也是有限制 的，一般都是一个账号一天最多能加五个，这种方法也可以多账号操作，也是需要实时用工具更换IP，自建群在这就不多说了，方法和微信群类似。QQ群本身的 一些功能还是很不错的，如群空间、签到、群相册、群投票、群文件等功能，在进入群之后最好把自己的昵称改成和自己的产品相关。 微信群和QQ群建议一个群里至少有自己的三个号，一个大号两个小号，一个问一个答，这样就顺理成章的把广告给做出去，当然不一定全部按照这个来，自 己可以按实际情况操作。一定要多互动。因为QQ群可以被搜索，所以自建群的时候可以找相关高关注的关键词作为群名称，用不同的关键词，可以批量注册，当然 群简介的设置也非常重要，QQ群的SEO排名机制还和群的活跃度相关，所以建个群之后至少先要拉一部分人来活跃群，这样我们的排名才会靠前。微信上提到的 一些方法在QQ上同样都可以适用。还有一个功能就是大量加相关的QQ群可以免费获取到大量邮箱号，为后面的邮件营销做铺垫。 QQ群推广法： 用几十个qq，每个qq加入几十个群，每天发一遍网店。平均、50个qq*每个qq加入50个群*每个群50个人=75000人观看。如果qq更 多，加入的群更多，加入的是大群，每个群的人数更多，则宣传效果更好。即使排除不在线的qq用户，效果也不容低估。要忍辱负重，不怕被踢。另外就是在QQ 群是是可以发群邮件的，例如你可以把你的网站******.com上的精彩内容在邮件中推荐。 不管是微信营销也好，QQ营销也罢，好友肯定是少不了的，所以很多人都是无目的的狂加好友，加过之后好友私聊是广告，空间朋友圈还是广告，其实这种 赤裸裸的广告很难再产生什么效果，换来的只是别人把你拉黑。所以在做营销之前，首先考虑的是通过我们的营销能给好友带来什么，能让他们学到一些东西，然后 再考虑怎样做广告。 关于日志 空城做空间营销，其实是在打造一个自媒体，每天都是分享自己的原创文章，并且自我感觉内容还是有可取之处。 内容要有价值 每天大概都是十点左右写完文章发布在空间，而且都是在修改过几次之后才发布，就是为了能让我的好友能多学到一些东西，虽然在每篇文章的底部都加上我 们SEO诊断业务的链接，但那是其次，你有意向点了链接我可能会很高兴，不点看完文章就走我也不会有什么想法，能给我一个赞就是对我文章的认可。 空城好友里做旅游和房产的文
第6篇：想当好老板，一定要有的6个营销思维！高手都在学
一、数字化时代的企业新1.企业营销面临的挑战与机遇① 大成为企业的核心竞争力现如今，大数据成为企业的核心竞争力，基于数据分析、数据延展、数据拓展，数字营销让企业有了创新的机会。目前，互联网数据的主要来源有“三大体系”，即“百度系”“阿里系”“腾讯系”，除了这“三大体系”之外，还有类似于“头条系”的互联网超级平台。这些体系和平台所拥有的，就是精准资产、云技术以及物联网的动态链接，这是大数据时代真正的核心。为什么数据是企业的核心资源和资产？拿“腾讯系”来说，“腾讯系”连续两年荣获中国互联网广告的第一名，他是拥有最高广告价值的企业。“腾讯系”首先通过免费微信链接到广泛而精准的用户数据资产，再通过朋友圈广告等诸多手段进行资产。根据这些数据资产，腾讯将用户按照年龄、性别、喜好、工作、地理、标签等等上百种维度进行精准划分，从而精准推送广告，这就是精准资产的表现。无论是平台、社交平台还是像新闻媒体和娱乐的平台，本质上都在利用现有工具广泛获取用户的大数据信息。② 大数据下创新企业的新机会互联网的动态链接和云技术也是如此，同样是延展和拓展大数据的商业资产。互联网金融并非简单地把传统金融的业务搬到网上，而是充分利用大数据来颠覆银企之间信息不对等的问题。数据是个平台，数据是新产品、新商业模式的基石，推动互联网金融发展是核心大数据的价值，所以大数据的商业价值是让信息不对等变得更为对等。再举个例子，原来银行拥有的用户信息是碎片化的、非精准的，是因为没有办法实现从点连成线。通过互联网金融平台汇集支付宝、微信等大量第三方数据，就能够给银行提供个人最佳的风控值，起到风控保险的作用。这些数据会帮助银行筛选分析客户的违约情况，降低个人信贷用户违约风险，从而提升整个的金融交易价值。③ 数字营销的六种大数据下的数字营销背后，我们会看到非常精准的逻辑。一是定量思维，一切皆可量化。当我们把广告投放在机场周边的广告牌上后，我们怎么计算它的广告效果呢？之前我们只能通过机场的人口吞吐量，飞机承载人数等等来估算，而数字时代的数字营销让接口直接量化，使企业能够看到非常精准的数据关系和数据逻辑，进而对广告投放进行完整的可推测量化。二是相关思维，一切皆有联系。传统广告对数据没有精准把控，很难快速识别广告产生的效果。而现在数据与数据之间、平台与平台之间的交易关系、上下游关系，在数字营销时代都会形成连续性和延展性。比如你突然想买一个骨灰盒，在百度、淘宝搜索后，你会发现各大平台会在相应时期给你推送菊花。通过一个场景延展到另外一个场景，根据现有的需求延伸到未来的需求，这就叫相关思维，一切皆有联系。三是实验思维，一切皆可尝试。实验思维就是一切皆可尝试，尤其是可以产生充分数据反馈的效果下，我们可以用数据模型的形式，形成一切可以尝试的实验。四是全样本思维，大数据的简单计算，胜过小数据的复杂计算。很多时候，我们可以通过两到三个精准数据的简单计算，推算出复杂问题的结果。比如推测未来的房价是涨是跌。如果仅仅从地产商本身以及从房地产从业者的角度，会发现100个人会有100个样本出现100种思考方式，但如果通过大数据的简单计算，我们就很容易进行判断。人口统计学家讲过，到2050年后人口会恢复到5.5—6.5亿之间，因为目前我国的生育比是全球最低的，这就造成我国未来人口持续下降。房子产权是70年，所以我们可以理解，未来房子的数量远远超过人口的数量。拿黑龙江来讲，每年人口的净流出为3%—5%，按照目前的流出速度看，黑龙江未来房价会出现爆发性下跌，因为需要居住的人口减少了。五是个性化思维，以消费者为中心。用大数据的简单计算代替小数据的复杂计算，是不一样的反流量思维。同样，数据的认知个性化思维就是以消费者为中心、以用户的垂直特定需求为中心，建立用户需求导向，以用户为中心做产品卖点和产品营销。比如小米的主要方式是小米的生态链产品，小米爆品品类很少，但每个单品都解决了用户的核心问题和刚需问题，这就叫个性化思维。未来每一个小众领域都会衍生出一个大众需求，这就涉及企业的环境，要向行业的垂类进行发展。六是融合思维，全平台大数据中能够帮助你的数据需要整合。当跨行业、跨品类的不同行业数据融合在一起时，可以通过未来的人口数据去推论房产、通过电商数据去推论未来的实体经济。这两年各大商超都在学习新媒体直播，都在想办法向电商和互联网迈进，表面看似是对的。但实际上，我们研究了国外的趋势后会发现，在人口结构和人口收入达到一定程度时，就会形成恒定不变的配比，即线上消费是线下消费的三成。我们了解过，最早的电商购物者和从业者随着学识的提高、的提高、收入的提高，现在已经不愿意在线上购物了，所谓物极必反，盛极必衰，这就是融合思维。融合思维是通过现在的数据推论未来。当兴趣引擎将标签推送给用户，让用户感到极致的快乐后，就要小心更大的危机潜伏在其中。这就像把蛋糕一直推送给爱吃的人，容易形成逆反心理，融合思维就是带着思想去对你所经营的行业重新进行复盘式整合。④ 销售的六大难题难题一：门店客流持续下降一是用户的流失路径。在电商里可以通过数字看用户的流失路径，这是我们分析、解决问题的方法，通过大数据，我们知道客户从哪里来，客户在哪里流失。商场想要解决线下购物的问题，就要清楚自己要招什么样的商家，比如江南布衣和速写都清楚地知道线下的核心价值是用户体验而不是购买。这些都是可以通过用户画像的流失路径，在产品中去找问题、找原因，去找用户的进入路径，去找到那个在线上并没有发力，但在线下能够形成特定圈层的商家。二是人口红利的减少。我们都知道人口红利在持续不断地减少，这个减少的背后是减少人口消费趋势的增量。这句话听起来很绕，简单来说，就是很多刚刚毕业的大学生在短视频平台里、在微信里非常活跃，但到了线下他们不愿意沟通，甚至说话都有点腼腆和内向，这就是人口带来的新特征。所以，在移动互联网时代，年轻人需要的是线上释放的平台，而哔哩哔哩（B 站）的未来会发展得非常好。三是电商的分流。门店客流下降，第一个原因就是电商分流，但实际上我们看到只是表面。从电商角度去思考，电商分走的到底是什么人，如果客户要去买一盒产自伊朗里海的鱼子酱，商场里买不到，电商上却很容易找到。未来的电商会朝着两极化、大规模和细分化，线下会朝着基本化和全面化进行发展。线下解决基本垄断型、规模型的需求，而线上解决的是细分化高端及极低端的需求。细分品类解决的是高端需求，拼多多在解决低端需求，未来中端需求会慢慢被抹杀掉，这就是拼多多会超过京东成为第二大电商平台的原因。四是社区团购的兴起。通过点对点的地理数据，以小区用户画像形成一个降低成本提升效能的全新商业模式。我们都知道，今天的创新分成两种创新，一种叫技术创新，一种叫模式创新。湖南的兴盛优选就是典型的模式创新，用社区团购取代原有的小型商超，主打爆款、低价产品，让具有号召力的老头老太太作为的群主，从而打通最后一公里，让高效便捷有规模供应链的优质商品进入到千家万户的社区中。这就是商业模式产生的规模效应。难题二：对客户信息一无所知一是用户属性标签。数字营销最核心的价值，或者说互联网平台们最大的价值，就是能够掌握精准的用户习惯、喜好、用户需求和消费能力。未来的营销时代，传统企业的核心资产也必须是与客户发生关系的过程中掌握上述四重数据，才能形成
第7篇：顶级高手脑海中的“运营”和“系统观”
本文是《运营之光3.0》系列连载的第二篇。这一篇连载，为了阅读量打开率，咱稍微标题党了一下，您别见怪。 我打算用3个月时间，重写《运营之光3.0》，并保持每周定期在公号连载输出分享，欢迎交流指正。 说起来挺有意思的，在我14年前刚进入互联网公司担任一个名为“XX运营”的岗位之后，有很长一段时间里我脑海中都萦绕着这么个问题—— 你瞧，很多公司都有个“首席运营官（COO）”，所以他做的运营跟我在做的运营是不是一回事？我是不是干着干着就能成为一个COO了？ 别笑，我打赌，有一多半以上的运营从业者脑海里其实都曾被类似的问题困扰过。 因为，“运营”这个词，出现的地方太多太多了。 比如，我们会看到或听到，一家工厂的生产线需要被“运营”，一个地铁线路需要“运营”，一个国家、一个城市的治理、一家公司的运转，也都需要被“运营”。 作为一个工作时间不长，认知能力还很低，见过的世面也还不够多的小同学，你听了辣么多五花八门但其实语境完全不同的“运营”，不晕菜才怪。 所以，在这一系列连载往下聊跟互联网流量、增长、有关的运营到底该怎么做之前，我想要先回到最宏观整体的认知层面，跟大家聊聊到底该如何理解“运营”这件事。 其实，广义上理解运营，应该是“通过我们的一系列工作和所设定的规则机制，最终让某个系统服务于其既定的目的，可以良性可持续运转”。 因此需要注意，当我们在某种语境下讨论“运营”的时候，运营一定是服务于某种特定的系统的。比如，国家、城市、行业、一条地铁线路、一家公司、一个APP、一个平台的某个频道、一个大，这其实都是某种系统。 你必须要对你所服务的系统本身有深刻理解，才能更好做好运营。 那怎么才算是“对一个系统有深刻理解”？ 在《系统之美》一书里提到了，一个系统由三方面组成：要素，连接，功能和目标。 比如，消化系统包括牙齿，肠胃等要素，它们通过身体血液的流动产生相互连接，消化系统的功能则是把食物转化为营养。 要想通过“运营”让一个系统良性运转起来，你需要围绕目的，抓住要素，设定规则，调整或优化整个系统的结构和连接关系，再辅以在少数关键环节上完成一些关键工作，最终让整个系统良性运转起来。 举个栗子，如果你在负责搭建一个自营电商的运营体系，你需要知道：电商的核心目的是要促进交易量，实现更大的GMV。 而电商平台的系统要素，包括人、货、场。也就是流量、商品及供应链，还有整个交易平台和交易规则。 往下，我们需要在流量、商品、供应链、以及平台的各级页面、频道之间建立起一个合理的连接关系和系统结构，以让整个电商平台的GMV可以变得更大。 于是，我们需要去找到合适的运营模型来帮我们搭建合理的业务结构和连接关系。 比如，下面这张图，就是一种典型的电商业务结构（或称业务模型）。 于是，我们以类似上述业务模型来搭建我们的整个业务结构，也梳理清楚流量、商品以及各种平台页面、交易场景之间的关系。 在这个基础上，如果再进一步强化上述运营业务模型的话，也许我们还需要不断定期通过一些活动来拉升GMV。 于是，我们的工作就变成了—— 1）通过选品+流量相关工作找到潜在爆品并集中推爆； 2）在爆品和后续产品之间的转化上设定运营规则和机制，完成转化； 3）不断各种促销活动，把优质流量给予重点货品，也许还需要在不同品类下促进一下不同商品线之间的竞争； 4）在流量侧上，打造一套外部+内部流量运营体系，确保C端可以源源不断获得精准优质流量。 再换个更大一些的例子。 如果是管理一个城市，你得知道，一个城市治理的核心要素可能包括了：人口、土地、资金、自然资源。而城市发展的目的是发展经济+保证生态环境可持续+确保居民幸福感。 接下来，为了管理好一个城市，你需要搞清楚，围绕经济发展，你要搞清楚人口、土地、资源、资金之间的关系应该是怎样的。 我肯定不是啥专业的经济学家和城市治理管理者，但可以简单YY一下，也画个图假想下，一个城市的运营治理模型你梳理过后也许会发现是这样的—— 进一步解释下上面的图—— 我们知道，经济发展的三驾马车是投资、出口和消费。对一个城市来说，如果要发展经济，我们需要做好基础设施建设和城市规划，并设定好重点产业版块，然后不断吸引资金、人口加入，并调整土地和自然资源供给分配，最终通过投资、出口、消费三驾马车拉动一个城市的经济发展持续向上。 所以，我们可能需要引入资金，做好个3年基建计划，再在几个重点版块下由政府牵头率先引入或打造少数标杆企业案例（结合自然资源考虑重点版块，并针对性引入人才）。 如此一套工作下来，如果顺利，整个城市的人口流入会增加，企业生产能力和产能或得到增加或优化，城市经济发展将可以上行。 当然，以上只是以我自己的个人理解最简单给个示例，实际的城市治理过程中，你需要梳理的东西可能比这复杂多了。 但一切运营工作，归根结底都需要搞清楚所有要素和工作之间的关系，也要在各要素和目的之间搭建起来某种特定的运营管理模型，才能保证你的目的可以稳定可持续得到实现。 以上，不知道是否能让你对于“运营”可以有更深刻的理解。 所以，我们再重复一遍——从更深刻意义上来理解的“运营”，是“让一个系统能够围绕特定目的更高效、良性的运转”。 为了做好这一点，你需要搞清楚一个系统的“要素、系统功能+目的、连接和系统结构”，再在这个基础上通过制定规则、策略，以及采取某些重要关键手段对于该系统的运转进行引导或干预，最终达成目的。 无论你是做社群、、新媒体、APP、还是线下门店，如果你想要成为一个“操盘”级别的运营高手，切记都一定要从这个角度来思考和理解问题。 回到文初的问题—— 你现在在做一个社群的运营，是不是一直往前干就能干成一家公司的COO了？ 答案是：有可能，但肯定挺难的。 因为，一个社群的系统结构和一家公司的系统结构，差距太大。想要干到COO，一定需要你的认知和系统思考能力往上提升N多个层次，知道你能站在“系统”的角度理解一家公司、一个行业的运作之后，你才能做到。 搞清楚了上述这一点，我们在后面再来交流更多信息，会变得更加容易。 下一篇连载，我将会回归到互联网流量、增长、变现相关的语境下，来进一步聊聊以流量、增长、变现为目的的“运营”工作，到底是种什么样的存在？ （要理解这一点，你可能需要先搞清楚互联网的出现是如何加速商业世界里的各种变现模式的），以及为什么会出现那么多五花八门，让人特别容易云里雾里的“运营”岗位。） 跟6年前相比，这一次我想聊得更加本质一些。 敬请期待。（完）
第8篇：超详细的引爆用户增长方法论！
对于企业来说，能否快速增长在于能否快速获取大量的用户，用户是企业的命脉。企业如果没有办法获取更多用户，即便精心打磨出好的产品，也会处于无人问津的尴尬境地。企业的终极目标是获取利润，获取利润的前提是用户规模的增长和企业销售额的增长。只有用户规模不断增长，才能实现企业销售额的持续性增长，以及利润的持续性增长。 企业增长由多个战略要素决定，在企业不同的发展阶段均有相应的战略要素发挥着重要的作用，归纳为以下7个： 一、供给驱动增长 供给，主要是指企业提供的产品或服务。供给驱动增长是指企业提供的产品或服务充分满足了用户的需求，从而反向拉动用户规模的增长 。 维度1：原有市场空白，通过创造有效供给产品填补市场空白，从而实现用户增长。 维度2：供给产品线的宽度和深度决定了用户的增长，供给越充分，覆盖用户范围越广，越能拉动用户增长。 供给驱动增长的核心在于：供需关系的匹配及匹配效率。只要产品方案满足了用户需求，解决了用户痛点，填补了市场空白，就能实现用户增长。当供给不足，市场还处于供不应求的阶段时，企业增长应该以增加有效供给的数量为核心，释放用户需求，实现快速增长。 二、用户驱动增长 用户是企业增长的命脉。用户驱动增长是指企业不断获取新用户，新用户留存并产生持续性消费的行为。 用户驱动增长包含两个方面：一个是指新用户增长带动的整体用户规模的增长，另外一个是新用户不断成长。由此两方面实现整体用户规模的增长，从而驱动企业业绩的增长。用户增长绝对不是单纯数量上的增长，而是有效的用户增长、用户成长、用户变现、用户传播、防止用户流失，这是一个系统性工程。增长不是终点，而是一个持续的过程。 用户驱动增长的核心在于： 有质量的新用户增长。 用户成长：提高用户留存，延长用户的生命周期，提升用户的消费频次、消费品类和消费金额。 用户变现：增加每个用户的商业化收入。 用户传播：产品足够好，就能形成口碑，就会引发用户自传播，推荐给身边的好友，实现产品自增长。从自传播到再次获取新用户，形成了一个螺旋式上升的轨道。优秀的产品会很好地利用了这个轨道，不断扩大自己的用户群体。 降低老用户流失：有效召回流失用户，减少蓄水池的水往外流。 三、产品驱动增长 互联网产品是指企业为满足用户需求而创建的功能和服务，它是网站功能与服务的集成。 通过互联网产品创新不断降低用户使用门槛，扩大目标用户群体，提升用户转化率，从而实现增长。 四、渠道驱动增长 渠道，是指互联网平台流量的来源。渠道的属性决定了用户的质量和人群的匹配度，渠道的大小决定了流量的多少。如何筛选优质渠道，获取精准用户，搭建合理的流量来源结构，低成本高效率地获客，是用户增长需要面对的重要课题。 每个公司获取用户的预算是有限的，我们必须通过数据分析，找出每个渠道的具体问题，做好预算分配，从而实现低成本高效率获客。 渠道驱动增长的核心：寻找流量洼地，找到精准用户，采取转化率高、成本低的手段进行获客。 五、活动驱动增长 活动驱动增长是指企业通过在某一个指定时间点或时间区间策划大型的营销活动，通过预热、造势，线上线下大力推广宣传，从而在一定时间范围内呈现爆发式增长的行为。 互联网是眼球经济、节日经济，各大互联网公司通过“造节”来策划大型活动，拉动业务在短期内爆发式增长。通过策划自创节日以及公众节假日活动，不断创造业绩新高，产生巨大品牌曝光和用户增长。活动结束后大量用户留存，业绩呈现出螺旋式增长趋势。 活动驱动增长的核心：短期内大力度地打折促销，产生极大的品牌曝光，配合大力度的渠道推广，实现规模化的用户增长。大型活动结束之后，产生大量用户留存，带动平台业绩实现跳跃式增长。活动驱动增长的前提是平台自身的产品体验要好，一定要有用户留存能力。如果产品体验差，用户纯粹为了活动而来，在活动过程中没有体验到产品本身的核心优势，会导致用户过度依赖活动，有活动就来，没活动就不来，始终需要靠活动拉动增长，这会使企业付出高昂的代价。 六、数据驱动增长 数据是指企业在日常经营过程中遇到的所有可量化的指标，通过这些指标进行一维和多维的交叉组合分析，从而发现增长瓶颈，驱动企业有针对性地给出行之有效的解决方案，从而实现增长。 1.数据驱动增长的3个要素 数据驱动增长的三个重要角色即发现问题、分析问题和回顾问题。 发现问题：通过数据分析发现企业在实际运营、业务增长过程中存在的问题。包括渠道转化、产品转化、用户结构、用户转化、用户成长、供需关系、活动效果等企业日常运营中所有问题。找到增长瓶颈进行重点突破。 分析问题：通过数据分析找出问题出在什么地方。往往我们看到的数据是一个结果，但这个结果是什么造成的？这就需要通过数据进行寻根溯源，找到最接近事实的真相，找出相关度最高的那个因素，然后对症下药。 回顾问题：每个增长策略的效果回顾，做工作复盘，都依赖于数据。通过数据监控核心指标的趋势变化，评估增长策略的执行效果，进行周期性回顾，让增长做到有的放矢。让增长更有针对性和指导性。 2.完善的数据驱动增长指标和体系 建立完善的数据驱动增长指标及体系，包含公司级的核心战略指标、从流量到用户增长的数据体系、供给端上线效率数据体系以及产品数据体系等。 建立公司核心战略指标 如果一个公司有且只有一个核心指标，那么它就是公司的战略指标，所有的资源和目标都要围绕这个指标来分解。对核心指标进行拆解能得出各个团队和各个业务模块的数据指标。 战略指标不是恒定的，会随着公司不同的发展阶段的不同追求而相应变动。一旦战略指标发生变化，其他的指标也需要做出相应的调整。 建立从流量到用户增长的数据体系 前面讲了渠道驱动增长和用户驱动增长，渠道和用户是前后承接的关系。每一个渠道都是一条长漏斗，从UV开始到注册、首次消费、复购、3次购买、4次购买、5次购买以后变成忠诚用户，再到一个成熟用户，最后衰退，直至流失。 每一个环节我们都需要根据相应的数据指标来分析，看增长的瓶颈出在什么环节。渠道分析主要是从流量来源、流量质量、各环节之间的转化率以及投入与产出比来分析。渠道的重要职责是获取新用户，针对于某一个渠道需要重点分析渠道的新用户获取成本是否合算，以及新用户的留存情况，以此来判断渠道的质量。 先通过数据看结果，获客成本是高还是低、通过客单价和留存率评估流量质量如何，形成初步的结论。然后通过数据找问题，如果成本高，要是转化率低、渠道质量差人群不精准，还是获客手段的原因等。详细分析每一个环节的转化率，找到哪些环节的转化率低，指导运营有针对性地进行提升。 建立供给端运营效率数据体系 供给端的数据主要是对供给端上线效率和供给质量进行评估。纵向是供给资源从线索到上线，每个环节的漏斗数据模型，评估供给上线的效率和瓶颈出在什么地方；横向是根据上线后与用户端发生的交互和转化的数据进行评估，包括上单效率、供给数量、供给质量、优质供给数量、供需关系匹配度、动销率、用户购买转化率等数据。 建立产品数据体系 产品是连接供给方和需求方的重要载体，承载了所有需求转化成实际购买的重要职责。如何有效匹配供需关系，进行合理的流量分发，提升核心购买流程转化率，是产品成功的关键。 产品建设是一个动态的过程，需要根据业务的具体发展阶段，对产品进行相应的升级。产品还承载了用户从获取、转化到留存、成长等整个生命周期的
第9篇：商业地产项目运营管理全流程详解
我们所说的项目最早期，也就是常说“万事开头难”这个阶段。这个阶段主要涉及到最根本的商业模式问题，关系到项目后续的运作逻辑，这个环节打好基础后，后续环节才能使得上力。比如说这个阶段中的“前期调研”用于提高项目市场定位的精准度，需要做到“站在今天看未来”，对项目及市场的基本判断最起码都需要看到未来3-5年的样子。精准的市场定位决定着整个项目的方向正确与否，若方向错误，后面再怎么努力都回天无力。产品打造期中，拿到了土地、确定了项目之后，商业才算真正开始。而这个顶层设计阶段，核心中的核心首先就是确定商业项目的运作模式问题，是开发商自建商业团队？还是找一家商业顾问公司共同运作？甚至找一家商业运营管理公司全盘托出。我们先来看看开发商自建团队好处有哪些呢？所谓开发商自建团队，一般来说就是开发商自行建立一家运营管理公司，全权负责项目。可以是开发商请一个非常专业的有经验的商业项目职业经理人带队，也可以是开发商内部提拔靠谱的人才操盘，碰到专业的问题可以请求外部商业运营公司提供咨询顾问服务，但是日常运营管理把控在开发商自己手中。这种模式优势就在于开发商对项目全程把控，自己想怎么做就怎么做，想怎么调整就怎么调整，碰到无法解决的问题时，再找专业的顾问公司做做咨询就成，这种方式非常容易实现项目操盘手的各类意图，相对灵活。并且一定时间过后，能够为自己积累一只商业运营团队，即使这个项目做的不好，团队还在，仍可以做下一个项目。但劣势在于试错成本相对高，问题出现的时候不能及时应对，解决问题的专业性在前期会非常弱。第2种模式就是开发商联合专业的商业顾问公司共同参与项目，虽说是共同参与，再往下细分也还能实际还能分成两类方式。一种就是开发商联合专业的商业顾问公司联合成立一家商业运营公司参与运作，双方各派人才一起参与。另一种就是开发商自建商业运营公司，但同时雇佣专业的商业顾问公司为乙方，顾问公司派专业的商业管理人才驻场运营。总的来说，无论哪两种操作方式，都属于联合运作模式。优势在于开发商自身能够在联合运作的过程中，快速吸收商业运作经验，组建和培养自己的运营团队。另一方面，这种专业的商业顾问公司，可以相对及时的通过经验解决项目运作过程中的问题，保证项目的正常开展。而劣势也是所有合作项目的弊端，一个是成本相对较高，另一个就是两个团队的融合问题，双方对项目、对商业的理解能否达成一致。在实际工作开展中，双方的配合程度有时是项目进展的最大阻碍，身边就有不少例子：“甲方觉得我这个项目必须要高大上，要抓住未来潮流，要年轻人，要打卡，乙方根据以往的经验，从实际管理专业的角度说这个项目还是要先考虑存活问题，飞太高的无法落地，容易踩空。”这种相处模式就好比两人确定恋爱关系后，因为交往过程中新事务的出现，发现三观不合，认知不一致，又无法改变，直接影响感情，会导致最终走向分手。还有一种模式就是开发商全盘委托给专业的商业运营管理公司操盘，自身不成立运营公司。非常单纯的甲乙方关系，专业的商业运营管理公司负责整个项目的专业管理，类似住宅地产环节中直接打包这块工作给专业的房产代理公司，负责整个项目的策划销售全过程。实际上这类模式在商业地产中的实际运用，同样更多存在于“销售物业占比多于自持运营物业”的商业项目。这种模式的优势对项目来说，可以实现专业操作的最大化，能够快速步入经营正轨。劣势相对明显，开发商自身没有保留商业运营团队，一旦合作方出现操作失误，或与甲方出现无法调节的矛盾，将使项目的经营管理面临危机。在全盘委托模式中，我们有提到销售物业和自持运营物业的关系，正是接下来要说的“商业项目中租售并举关系链”，这也是整个商业项目运营管理的核心业务之一。我们可以看到房企在做自我介绍的时候，必然会提到一个关键，就是其管理面积，这个数据正是反映商业项目经营状态的关键支撑——租金收入。2017年，万科成立两只商业地产投资基金用于收购旗下的42个商业项目，并打包交给印力统一运营管理。根据印力提供的数据，截止2017年底，印力与万科的商业资源整合之后，印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家，管理面积约1000万平方米，仅次于万达。2018年新年伊始，印力又联合大股东万科收购凯德20个购物中心。去年4月9日，印力集团高级副总裁付凯在接受21世纪经济报道采访时提到，到2020年，印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。不少房企都提出了到2020年租金收入50亿元、中长期要达到100亿元的目标。比如，2017中期业绩会上中海地产董事局主席颜建国透露，希望2020年集团租金收入达到50亿港元，中长期则达到100亿港元；龙湖集团邵明晓也曾表示，2020年龙湖租金收入将达到60亿。综合来看，50亿是一个门槛，百亿则是各房企的冲刺目标。无论合作模式如何设置，商业管理公司在一般的租售并举项目中扮演的角色都是一个承上启下的服务角色，其与开发商、商户、投资者、消费者的五方关系逻辑概括来说就是“为开发商供服务、帮投资者保回报、助经营者挣利益、让消费者轻松用”。在这种关系链条下，实际操作过程中自然就会涉及相对复杂的法律关系。这边梳理了一般项目涉及到的基础合同文本类型，主要针对普通商业项目而言，实际经营过程中涉及的比这个多太多：在顶层设计这个阶段，项目的合作模式确立和核心业务关系确立后，算是可以正是进入项目的落地实操阶段，这个时候就到了商业管理公司使力，发光发热的运营管理阶段。商业管理究竟管哪些方面呢？根据上面提到的商业管理公司在整个核心业务链条中的角色来看，主要管理职能分为三方面：投资者管理、经营者管理、消费者管理。此番梳理为基础管理职能，实际管理中会衍生出大大小小的管理职能，尤其是在经营者的管理上，商业管理公司的运营部门应是最有体会，大到商户经营不善需协调更换，小到商户服务员着装规定等等。有了管理职能的划分，那对应的就需要有组织架构的搭建，一般的商业管理公司的组织架构中，主要分为招商、运营、策划、工程、职能五大版块：但往实操中组织架构会依据项目进展程度或市场变化，做一些基础的合并缩减或拆分增加。例如有些商管公司会在项目初期的时候将招商及运营合并成一个团队，开业运作后期再逐步拆分；还有些商管公司会将工程细分成为物业管理和工程维修两个独立团队。以上就是整个商业运营流程链条中最为困难的“产品设计阶段”，基础打好后进入下一个阶段，就是开发建设期，主要包含：设计论证、营销策划、前置招商、建筑施工、项目试营。这边里就不每个环节一一详细展开，主要针对项目运营这个环节涉及到的售后返租模式、商户管理模式、整体运营时间节点做个简单梳理。在上文的产品设计阶段中可以看到，在前期的顶层设计阶段就需要对商业项目租售并举的核心业务做一个基本决策，但落地过程中，就需要综合考虑管理范围、投资者收益、经营管理权获取方式等因素来调整。这里举一个常见的“5年固定返租模式为例”：若是5-8年的合同，那么5年之后还会增加“3年返租模式”。因为商业项目最初的业务模式不同，有的只租不售、有的只售不租、有的租售并举，所以导致商户类型会不同，导致实际运营过程中对应的管理模式产生不同。这里将一般的商户管理模式分为“自持商户、带租约商户、直接销售商户、售后返租商户”4个类型。通过项目运营的整体时间节点
第10篇：“腾讯课堂”产品运营分析！
我们的学习，腾讯课堂也在这次的疫情中一跃而起，腾讯课堂的培训内容非常广泛，从学龄前到成人，应有尽有；本文是腾讯课堂的详细分析，我们一起来看一下。 2020年4月，腾讯课堂在中国移动互联网黑马榜中，以日均活跃用户规模跃居教育学习行业第一，引发了热议。 根据公开报道显示：2014年4月腾讯课堂在线教育平台正式上线。截止2020年6月，腾讯课堂入驻机构总数已超过7.2万，通过腾讯课堂在线学习的用户已经超过千万。 腾讯课堂为什么能在不到十年的时间内迅速崛起？整个行业的发展现状是怎么样的？ 本文将藉由分析腾讯课堂的视角，带你深入了解这款APP以及在线教育平台的运转逻辑。 本文将从如下方面进行分析： 行业分析 竞品分析 用户价值分析 商业价值分析 产品迭代分析 产品结构分析 运营分析 swot分析 优化建议 总结 一、行业分析 在线教育行业是以通过互联网、依托云计算、大数据挖掘、多媒体技术等信息技术进行线上教学与学习的互联网培训行业。 大约上世纪90年代，国内在线教育刚刚起步，至2020年，在在线教育已经迎来了4.0时代；经过短短的20年，我国的在线教育从一开始的刚刚起步、到现在的蓬勃发展；可以说，发展速度令人瞠目结舌。 那么，是什么原因让在线教育行业迎来爆发式增长呢？ 1. 政策（Politics）层面 首先，自从1995年《劳动法》对规定职业制定职业技能标准，实行职业资格证书制度开始，近年来各职业证书考试越来越火爆——这使得职业培训出现了较大的需求缺口。 其次，2017年硕士学位增加了新的招生模式，非全日制研究生和全日制研究生开始实行并轨招生，每年新招入的研究生人数大幅上涨，高等教育升学考试领域对教育资源的需求度也随之增强。 2. 经济（Economy）层面 近几年，人均文教娱乐支出在总体消费中的比重持续增长。 根据国家统计局的数据分析显示：2019年全国居民人均教育文化娱乐支出持续提升，占消费支出的比重为9.9%，同比增长20.6%；这也说明越来越多的人愿意在自我提升或是在子女的教育中投入更多金钱。 3. 社会（Society）文化层面 近年来，互联网行业以其前所未有的渗透力迫使传统行业大变革，各行各业对于互联网技术人才的需求不断提高。 虽然为适应互联网时代，义务教育课程中增添了部分编程课程，但远不能满足现在的学习需要，这使得“少儿编程”等少儿课程异常火爆。 另一方面，中国经济的转型升级使得人才需求结构也发生了改变，高层次技术技能型人才的数量和结构远不能满足市场需求；尤其是职业非学历教育，如金融、财会、司法、IT等领域，增长极为迅速，是推动职业教育市场增长的主力。 4. 技术(Technology)层面 互联网技术的发展为在线教育提供了更多的可能性。 随着互联网技术的迅速发展，省去了纸张和场地，使得在线课程拥有比线下课程更低的成本；同时，互联网技术能够汇集大量的教育资源，并针对用户个体需求的不同，精准地为不同用户提供个性化的课程。 手机、iPad等设备硬件性能的提升让教学拥有视频、直播、音频等更快捷、更多样的方式。 并且视频和音频等课程都拥有可以回放的特性，这是线下课程所没有的优点，能够有效让用户将碎片化时间有效利用起来。 近年来，大数据和AI技术逐渐被应用于在线教育行业，让老师更精准地了解学生的学习状况，并根据反馈对课程进行调整。 政策、经济、社会文化及技术四个层面的因素共同导致了目前在线教育行业的火爆。 但未来在线教育行业是否还有发展的潜力呢？行业未来发展的趋势又会是什么样呢？ 根据艾瑞数据显示：2020年中国在线教育市场估值约4003.8亿，同比增长24.1%；并且预计还会以20%左右的速度持续增长，到2022年预计市场总额将接近4033.1亿。 因此，可以预见市场还有很大成长空间，前景明朗。 二、竞品分析 在线教育行业的火爆，让这个行业涌入了大量竞争者；行业内主要分为高等教育、职业培训、K12基础教育、学前教育、技能教学几大类；在线教育平台类APP也属于其中一类，其APP有腾讯课堂、网易云课堂、百度传课、CCtalk、搜狐课堂、有道精品课等。 根据艾瑞的数据显示，平台玩家又大致分为两类，一类为BAT、网易、搜狐等互联网综合服务企业，这一类企业拥有母品牌知名度高、流量大等优点；但也可能存在原有流量与教育流量不匹配的缺点；另一类企业则是垂直于教育领域的在线教育企业，这一类企业教育经验丰富、教育资源相对充足，但存在流量不足等问题。 腾讯课堂属于互联网综合服务企业。 由于腾讯课堂和网易云课堂属于直接竞品，用户规模类似，所以接下来我们以两家公司的成长路径以及业务模式为切入点，以此深入了解两者之间的差异。 1. 腾讯课堂 2014年，腾讯课堂在线教育平台上线，实现“找课程+直播课+提醒触达”的完整闭环体验。 2015年，腾讯课堂发布移动端App及H5页面，支持录播/直播/资料等学习能力。 2016年，发布优课计划，现金奖励高质量机构，鼓励优质内容生产；重点类目运营：IT类、职业培训类、雅思类等。 2019年1月19日，推出“101计划”，投入价值10亿的资源，对101家教育机构进行全方位扶持。 2020年1月12日，推出“优课计划”与“严选计划”，对上线平台的课程进行更严格的质量把关。 腾讯课堂的核心业务模式是提供一个整合各类教育资源的在线平台，用户可通过搜索模式在平台上寻找自己需要的课程资源。 课程来源：腾讯课堂通过与第三方机构合作，并通过对第三方机构资质和课成内容进行严格审查，及一系列奖惩制度，如“优课计划”、“违规处罚”等，保证课程的质量；除此之外，平台还提供O2O的上课模式。 目标用户群体：腾讯课堂目前设计了IT互联网、设计创作、职业考证、升学营销、语言留学、兴趣生活七大大学习板块，囊括了从几乎学龄前至成人阶段的所有用户；不过从课程内容上看，腾讯课堂的核心用户还是以18岁以上的大学生以及职场人士为主。 运营推广策略：腾讯课堂通过对新入驻机构提供流量，鼓励机构和个人入驻；同时与QQ客户端的深度整合，进行一系列用户管理，如学习计划、课程提醒、包括学员激励措施等，以此保证用户的粘性。 总体来说，腾讯课堂更倾向于利用QQ以及微信端自带流量，打造成一个多维度、高资源聚合型的电商教育平台。 2. 网易云课堂 网易云课堂上线于2012年。 2013年，网易云课堂推出学习计划功能，支持学习内容的整理与分享。 2014年11月，网易云课堂由单纯的网络课程平台转型，尝试上线大学计算机专业体系课程，并取得成功。 2015年2月，网易云课堂正式涉足在线职业教育领域，推出“微专业”项目。 2017年，网易云课堂启动IP培育方案“行家计划”，对线上师资力量实现更有力的保障。 与腾讯课堂类似，网易云核心业务模式也是提供一个整合各类教育资源的在线平台，让用户可通过搜索模式在平台上寻找自己需要的课程资源。 课程来源：除却与第三方机构合作外，网易云课程也通过与高校合作，获得更多教育资源；2014年中国大学MOOC上线，更是为网易云课堂带来了资源导入和战略协同优势；此外，网易云课程也加入了一部分自营课，打造精品课程。 目标用户群体：和腾讯课堂相同，网易云课堂拥有办公效率、职业发展、编程