线下渠道产品操盘思考笔记（1）：关于产品节奏

全文纯主观思考，无，请放心观看。欢迎朋友们共同探讨。

我们定义一款产品的全生命周期大概分四个阶段：上市前备货与策略，中前期聚焦爆发策略，中后期持续抢占份额策略和清尾策略。

一款产品实际表现力关联的因素复杂多变。上款老品库存压力、机器卖点对消费者感知触达、终端形象曝光、友商竞品表现、友商终端策略、经销商库存与资金占用率，一路到最末端的主推政策、激励政策、多方面销售考核政策等等。那么我们思考产品节奏的把控，就要从这些因素出发，选择最优解。

即便将这些复杂的变量平铺化，也会有各种各样的问题：

案例一：A厂商在某月首发3k段机器，目前市面上B厂商立刻做出调价行为，拉到3k价位段并给予高额返利政策；C厂商随即发布2.5k左右价位产品卡位并贴近；D厂商通过井下送谈判抢占物料，此时A厂商尚有同价位老款库存亟须清理，且高价位段产品出现滞销需要聚焦跑量；算上这些因素外，还有经销商因素考量，例如经销商担忧出现同价位段新老品打架问题拒接订单，试问在以下条件下，新品上市如何做目标分解、如何规划货量、如何定义考核？
案例二：A厂商发布一款热度略高的产品，销售方案如何制定？假如说主供大经销商和自家体专，带来结果是价格管控到位，经销商满意度提升，但是销量走势下降；假如全渠道供货，那么二级市场很有可能出现首发即跌破的情况。销量、满意度和控货，如何平衡解决？

诸如此类细枝末节的问题还有很多，一招不慎，整个操盘策略就会崩塌。最怕的是自家跟自家打架，在渠道和上柜面没有思考清楚的前提下，上个月出一款2.5k新品，或许是产品力本身或用户需求转移的原因致使积压库存销量不佳，下个月策略是出一款2k产品各方面配置都超过上月产品来冲销量，短期份额上去了，长期库存会压死一大批经销商。

走完提心吊胆的上市流程后，前中期起量也至关重要。

很多互联网手机产品在前期热度过后立刻降温，问题就出在难以持续维持新品氛围。说回线下市场，如果前期走量顺利，那么正常供货，拓宽渠道，跟进目标即可；但大多数情况不会那么一番风顺。如果大盘平稳，那么新品爆发不足，没什么好说的；如果大盘出现异动，竞品势必有所动作，例如下各种补贴政策刺激销量，甚至直接将主力产品调价应对。

这个时候产品节奏就要放缓，避免出现库存积压。如今手机市场环境和几年前大不相同，经销商很少愿意多压货，大多数愿意保现金流。假如说产品节奏依然大批量下货，带来的后果就是大量货源流入二级市场（就是很多线上销售的异价机器）整个市场节奏出现毛利下滑。最终导致产品操盘功亏一篑的概率非常大。

差不多这个时候，友商也该上新品了。在终端表现出来就是疯狂的投资源、压货、培训，因为如今的市场前期没爆发之后几乎不可能再起来，节奏过于快，整体市场过冷，首发对竞品而言压力是最大的。这个时候如果产品竞争力本身足够强，那么可以激进策略去压经销商资金，跟竞品正面交锋；如果竞争力不够，则可以考虑订最低目标贴返利苟起来。等到竞品首销爆发过后再起量。

引用一个案例：A厂商在某月发布某卡位2.4k产品，阻击B厂商2.7k销量，期待大盘压制2-3个点的份额。但是A首发没有起量，导致首销后立刻转冷。B厂商主力产品未受到太大影响，一周后C厂商在2-3k价位段强上两款新品收割市场（没错，现在节奏就是这样快的吓人），D厂商随即线上高调发布同价位新品冲击线下。
那么对A来说，有两个思路：调售价调动消费者购机热情，调进价调动经销商积极性。
对B而言：原价位缺少补位产品，因此不调价，依靠产品势能强行开团，撑住不退，砸钱换份额。
对C而言：主力跑量机器迅速占领市场，越位上探，以低打高，用2.4k低价产品对标B厂商2.7k。
对D而言：杀入线下给商家高额返利，利用线上热度，优先抢占一线城市零售资源。
最终A厂商采用的策略是，迅速高调调价，杀入2k价位段市场，越级下探用中端打对手入门。两周后调价效果起量，销量最终超越B和C厂商。但代价是2-3k产品没有规划再上一款，致使该价位段A厂商出现长时间的空缺。而B厂商继续求稳策略，按照原计划安全跑量、调价、清尾。

到中后期清尾阶段，产品热度已经淡出大家视线了，对于线下渠道而言，利润最高的两个阶段，一个是首发吃到厂商的宣发红利，另一个就是清尾吃到厂商的降价红利。清尾阶段如果好，会是厂商、消费者、渠道共赢局面；旗舰尾货较低的价格和依旧坚挺的配置会成为一部分用户首选，例如三星note10+、iPhoneXR，低廉到中端机的价格放到现在产品依旧有十足的性价比。

清尾阶段就要求稳。预先制定目标，逐步清尾并给后续产品让路，清尾产品没办法全力聚焦，那么就要留给市场足够的利润。厂商在前中期会逐渐平摊成本，整机费用下降，更多的利润空间就能够让给消费者和渠道。至于收尾时间是否要拉长、规划多少时间，就要依据具体市场表现来定了。

我们评价一款产品最终成功与否，可能不完全依销量决定，但是产品力本身和渠道操盘同样重要。每一家商业公司的决策都符合产品与市场逻辑，或许后者要更加错综复杂。产品本身犹如尖端卫星，那么渠道和终端如同多级推力火箭，唯有严密计算、多方统筹，才能扶摇直上、一飞冲天。

（配图：2019.5 摄于大学校园西操场）