时代财经APP记者 张常旺 2018年的房企成绩单已经出炉，阳光城又迎来了跨越发展的一年。刚刚公布的2018年经营情况公告中，阳光城销售金额达1628.56亿元，超额完成全年1400亿元的销售目标。在克而瑞的销售排行榜上，阳光城位列第14位，较2017年大幅上升5位。 这不是一场简单的“战役”，种种迹象都在表明，房地产进入平稳发展期，宏观政策的收紧、的严审都向房地产企业发出了新的“挑战令”。如何在规模快跑的同时，提升盈利水平无疑考验着房企的操盘能力。 2017年以来，阳光城对既有的组织体系、运营体系、管控体系等机制和体制进行了系统的革新和升级。围绕着“精管理”和“强组织”，阳光城通过“全攻全守343”管理阵型以及勇猛精进的营销铁军，打通了营销的任督二脉。 “竞绩榜”“金点子”“麦穗行动”……一系列精准的营销管理动作在阳光城体系内轮番上演，这既带来了直观的业绩效果，同时也历练了区域的营销团队，使得其营销管理能力稳步提升。在过去一年，阳光浙江区域实现了全年认购、签约超200亿；福州区域连续第七年问鼎福州楼市，创造“七冠王”的辉煌传奇；陕西区域延续了去年破百亿的成绩，阳光城壹号单盘销售面积突破百万方，位列全国第一；上海区域这一年也实现突破，成为了阳光城的新百亿公司；广州丽景湾单盘荣膺广州销冠。 阳光城这家今年率先进入“千亿军团”的企业正在将自己的规模刻度拉向新的高度。“围绕规模上台阶 品质树标杆”的战略目标，阳光城也在蜕变为一家具有行业影响力的企业。 “343”阵型打通营销任督二脉 营销的管理关系到营销费率、销售回款时间、弹性售价的把控以及客诉成本等，这些都会影响纸面利润的呈现，也事关房企的生命红线。在阳光城集团助理总裁兼营销管理中心总经理陈友锦看来，新形势下，房企对于营销的管控应该置于更重要的位置。 对内部来说，营销管控的重新梳理是一场革新，也是一次提效，阳光城希望通过建立统一的制度和机制去约束和规范营销，以细化营销管理的颗粒度。围绕着销售和管理目标，阳光城推出了一系列营销管理动作，这套形似绿茵场上的“343”管理阵型意在打造出“前场进攻、中场组织、后场防守”的闭环体系。 图：阳光城“343”营销管理阵型 业绩红绿灯、品质101行动和光盘行动是阳光城营销管理阵型中的“前锋”，它们承担着进攻的重责。以业绩红绿灯机制为例，它的出发点是确保各个区域以业绩为导向，实施过程把控，并进行压力传导，督促各区域全力以赴，实现集团下达的月度和年度销售任务指标，对于销售业绩的管控向下渗透到每个项目，向上明确到区域总裁，以此形成业绩冲刺意识。 “光盘行动”是针对一年期以上的库存，阳光城营销管理中心将为这些货源制定详细的月度和年度销售指标，以及明确的奖惩措施，目的是强化一线销售团队的去库存意识。“品质101”则是阳光城为提升案场品质服务而打造的重要体系，它以13个维度234个细项指标作为自检标准。 承担着中场组织角色的营销管理动作是竞技榜、金点子、信息化和士气。为了解决营销中以价换量的情况，阳光城独创了竞技榜模式，针对自身项目和竞品，采用量化模型、量化数据进行，在售价、去化速度两个纬度与竞品全面对标，形成量化的测评效果，并用月度、季度方式在集团进行贴榜公示，最终做到“量价都要比对手强”。 而“金点子案例奖”则是鼓励各区域分享优秀案例，并迅速复制到全国，形成标准化作业，这是大集团作战的重要一环，可以减少试错成本，提高整体营销效能。 前场有进攻，中场有组织，阳光城营销的后场防守阵容同样不容小觑。麦穗计划、综合评审、案场巡检，乃至最后的联合内审构成了阳光城营销管理的防线。其中，麦穗计划体现了阳光城营销的“精管理”思路，它旨在通过打通运营，对全集团可售、可签、可回资源进行全面梳理，找出库存时间较长的货源、疑难杂症的客户，并制定专项解决计划加以解决。而联合内审犹如“守门员”，将以13大类68个检查项保证体系合法合规运作，守好最后一道防线。 全守全攻的“343”营销管理阵型无疑是对营销流程的全覆盖，它既强化了业绩导向，也注重去化质量；在强调销售速度的同时，也注重价格的平衡。全方面的精细化管控动作带来了营销的增效，眼下阳光城的在售项目有80%在量价上优于市场，有数十亿的库存得以去化。短期内的成效还仅是其次，对阳光城来说，标准化的机制体制建立才是营销的长跑之道。 让每个人都成为“火山口” 建立制度，但不唯制度，在阳光城的营销管理体系中，团队氛围和士气文化被置于极为重要的高度。他们将营销当作军队，军纪严明、令行禁止、论功行赏是基本的要求。同时，他们希望形成简单、温暖、战斗、长大的氛围，让“比学赶超、共同长大”成为主旋律，让每一个人都成为喷薄的“火山口”。 在阳光城看来，简单是最高效的激励方式，他们推崇在营销体系建立极简的人际关系，不立山头、不分派系，能力是依据，结果是导向。阳光城要求对上不必跟对人，只需做对事，对下不端架子，善于聆听。 在这种简单的关系下，强调团队管理中的推已及人，“你希望上司如何对你，你就怎么对待你的下属？”“你希望你能在什么样的环境下工作？”，在阳光城营销体系内，每一个管理人员都以此为出发点，来实行内部管理。 同时，阳光城也倡导温暖的团队氛围，在关注业绩的同时，也关注团队成员的高光时刻，关怀集体和家庭成员，提供物质鼓励和精神问候。 而做有“战斗力”的铁军是阳光城营销的愿景，这也是对每一位阳光城营销“战士”的要求。在提升“战斗力”上，阳光城希望团队内部可以分工协作，消除“零和博弈”，做到各自出彩，同时以战养兵，凝聚团魂，杜绝做孤胆英雄。 阳光城相信长大能够让潜力持续，它在外引精兵强将的同时，也在内部建立专业丰富的培训制度，保持阳光城营销人才队伍的厚度。据时代财经了解，目前阳光城在内部不定期地组织各类专题课程，为营销体系内的成员提供专业培训。针对营销序列的“光之子”，阳光城内部也有由公司高管和金牌专业导师组成的双导师带教辅导机制、度身定做的培养与发展体系。 而激励制度的引进是为了能够在营销体系内产生更大的化学反应，除了经营奖金外，2017年，阳光城在内部推出了“双赢机制”，这套制度有效激发了营销组织内部的效能。截至2018年年中，阳光城“双赢”机制覆盖项目数量达到110个，通过参与项目跟投，员工积极性得到了激发。 讲究付出与回报的对等是阳光城用人的重要原则，而对于人才的重视以及完善的培养机制，让阳光城营销不仅能够吸引人，还能留住人，一支简单而有战斗力的营销铁军正在集结。当然，在走向新的发展阶段后，阳光城也依然求贤若渴，这家连续多年获得蝉联最佳雇主的企业希望可以吸纳更多的营销人才。 销售与效益蝶变 “规模上台阶”是阳光城今年的关键词之一，完成“千亿晋级”的年度大戏离不开营销体系的革新。陈友锦强调，营销团队的管理一定要用运营的，尤其是在新形势下，对营销的管控更加重要。“营销必须要强管控，一旦放松了对营销的管理，很容易给公司带来风险。” 营销管控的精细化以及组织文化的强势赋能，让阳光城的长大力由内而外地被激发。对“营销能力争第一”强调让阳光城内部涌现出了一批强势的区域公司和销冠项目。 规模快速上台阶的背后是阳光城全方位的运营管控体系升级，除了营销上的精管理、强组织，阳光城在投拓、财务、合约管理、产品与服务等层面都进行了动作不小的调整。集团财务共享服务中心由此成立，合约管理中心也上升为一级部门，此外建筑事业部、产业发展中心等新部门相继成立。 在经过两年大刀阔斧的变革后，阳光城组织管理架构更为清晰，这些内部的调整如同催化剂，迅速促成了化学反应的发生。在规模稳步提升的同时，阳光城的经营效益显著改善，今年上半年，其毛利率已经增至27.81%，净利率也较去年同期增加2.24个百分点，经营性现金流持续为正。一个更稳、更有效益的阳光城正在浮出水面。 人才是第一生产力！是第一战略！对营销人才的呵护与培养，以及不遗余力的追求，一直是阳光城营销团队创造佳绩和壮大实力的制胜法宝。随着公司规模和业务的飞速发展，除了内部培养之外，阳光城营销团队近期还需要更多的优秀人才加入，特别是优秀项目营销操盘手和区域营销总；值得一提的是，阳光城营销团队倡导的简单、战斗、温暖、长大的文化，足以让这些优秀的人才融入发展。