实战手记：新锐品牌重归线下，元气森林们如何设计自己的 ...

知乎上有后加入的自媒体人问运营订阅号的注意事项。

对于这类问题，应该是存在相当大的“滞后”性。毕竟对于短视频“当红”、微信红利丧失的时代，要做一个纯文字类的订阅号显然是选错了“赛道”！

就本人而言，三年前贸然进入微信订阅号这个领域，当硬盘里面存储的既往文档消耗的荡然不存得时候，面临的最大的问题就是“文荒”。

这也是个人订阅号运营者存在的普遍问题，“入不敷出”、总不能如同大号那样依托传统媒体公司的力量进行深度运营吧？

但是，时间的力量是可怕的！当写作变成了一种习惯，当有一段时间没有更新之后，到了固定发文的日子，一股莫名的情绪就涌了上来，于是就有了下面的文字：新锐重归线下，元气森林们如何设计自己的模式？

客户开发，选对方式很重要

前一段时间，在做费列罗的时候，依据工作的安排进行了一次上海KA渠道和会员店渠道的调研工作。和以往的调研工作略有不同的是，此次调研是和市场开发部的同事一起走市场。这样工作外的闲聊必然谈到了新客户的开发工作。

由于疫情的影响，上海的多数会展都被迫取消或者推迟，这样无形当中，市场开发部的重要获客渠道——展会信息获客就变得不复存在。为了弥补这部分的损失，大Boss让负责市场开发的同事参与了项目的常规调研工作，在原有的购物研究之余，也希望常规的市场调研能获得一部分潜客的信息。

先不管这种方式对工作量的影响。重要的是，对于当下、和线下三维一体的环境下，各路新的品牌基于通路成本和掌控力的原因还会如同30年前那样选择KA作为新品首发的渠道吗？

统计局的，2021年中国社会零售品总额是40余万亿人民币，电商占了四分之一左右，也就10余万的市场规模。由于电商交易成本低的马太效应，多数快消品领域的品牌商将主战场选在了线上。当一段时间过去，这些品牌商们经过市场先生的筛选之后，基于线上流量丧失竞争力的客观实际情况，自然会回归线下。

那么，如果这种逻辑成立，潜客开发的正常路径是经过天猫小黑盒筛选后并且经过C轮后的品牌。这类品牌当下发展的重心很有可能是“线上日趋成熟，开始发力线下”。

这样，对于售点营销或者生动化客户开发而言，必然是一拍即合的效果。

渠道模式选择？互联网老兵遇到了一个新的问题

继续发散，聚焦一下，设计一个“锚点”，基于生意的考虑，比如说互联网思维，擅长跨界发展、降维打击的元气森林的唐老板会选择什么样的渠道模型布局全国市场呢？

众所周知，唐老板是发家于网络游戏，然后借助互联利，切入本届青年“、惜命”的噱头推出了“0糖0卡0脂”的产品获得了商业化的成功，但是马云、刘强东套现、生意的底层逻辑发生改变之后，互联网模式的狂飙必然会面临着一个又一个门店的进场、铺货、陈列、售后、仓储、物流和信息、资金等问题。

这样的商业谈判和沟通的复杂性比搞定一个电商平台，做一个“双十一”或者“6.18”要显得复杂得多得多？

如此，我们有必要复盘一下快消品40年的渠道模式发展史。

一、职场第一课！深度

作为80后，进入职场的第一课就是“终端为王”、媒体上的新闻是苏宁和国美之间的“美苏争霸”，身边的消息则是宝洁的新人在老业务人员的带领下的“扫街”完善络资料。

这种模式是“物质供不应求，供小于需”的深度代理商模式的升级版。

当产品开始丰富，竞争对手日益增多，娃哈哈式联销体模式（品牌商--省公司--一批--二批--三批--网点）显得层级冗长，管控乏力。品牌商开始对渠道进行深度“渠道再造”，品牌商的角色从原有的开发代理合作伙伴转为销区经营管理，渠道重心下沉，将竞争的重点放在了各类现代终端网点上面。然后，铺货率和单店营收成为了销区KPI的考核重点。

当脑白金式的样本市场打透之后，一套可供复制的运营SOP摆在了史玉柱们的办公桌上的时候，疯狂的人员扩张，无差别的人海战术成为了品牌商，包括可口可乐级别的头部品牌商的不二法门。

二、老少皆宜的经销商模式

深度分销的典型特征是十八线城市都有品牌商办事处的存在，这样企业不，大区总赚钱成为企业内控或者审计的关注重点。

基于费用失控，或者企业增收不增利的客观实际情况，没有足够经营实力的企业选择了经销商模式，力图通过经销商的经销能力去获得足够的分销能力。这也是彼时没有电商的创业品牌的最优选项。

品牌商通过的方式建立经销网络，规定双方在经营模式、经销范围、销售规模、市场网络、市场利润、市场管理和售后服务等诸多方面的权利和义务，然后自己做裁判员，通过品牌商培训（现在叫赋能）的方式，在保证金、费用核销，利润产品和人员培训等方式进行经销商管控。

典型的历史遗留产物就是行业内的4S专卖店模式。

重点在于，经销商和品牌商之间的博弈是与时俱进的，随着渠道通路的打通，经销商的经营能力增强，在产品、利润和费用，以及终端的管理，包括IT信息的管理方面双方是此消彼长的关系。

基于市场竞争的需求，市场的红利日趋消失，品牌商和经销商的利润压力随之而来。为此，经销商模式的演变有量变的可能。

万一经销商模式变为区域经销商主导呢？

三、量变到质变，区域经销商主导的经销商模式2.0

对于这种经销商主导的模式，通俗的理解就是经销商招募中的省代模式（或者多个省市的代理）。对于少部分经营能力超强的区域经销商，如快消品领域的农夫山泉基于成本的考虑，通过“专属”和“合属”的方式，将诸多区域的权限下放，品牌商转型为“教练和裁判员”的角色，通过“陪练”，加大督核的力度实现对市场的管理、销售利润的增长和市场份额增长的平衡。

随便补充一句话，农夫山泉内部销区行政和企划是合岗的，命名为行政企划岗。

四、合伙人模式

作为10余年的老兵，在各种、费用和审批之余，早就有弊端难除的困境。但是，真正得以解决，还得需要智能手机的大规模应用才得以解决。

拜IT信息技术的进步，业务人员的巡店、拜访、陈列等销售过程痕迹都能被系统实时的记录和追踪。这样总部对区域、区域对辖区的适时管理在实操上成为了可能。

今麦郎通过“人、车辆、终端机、区域承包”的四合一模式，将经销商老板和基层业务员深度捆绑，把市场还给业务人员，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上。品牌商则扮演裁判员和教练的角色，在供应链上提高资金的周转率和降低各种费用风险，也取得了良好的成绩。

同经销商模式一样，合伙人模式也有进阶版本，就是经销商老板、职业经理人、基层业务三权分立模式。品牌商只是在供应链上提供支持，在产品选择、经销网络、销售计划、费用管理、市场、售后服务方面只是提供技术和信息上的支持。

没有最好，只有合适

回到上文中，以元气森林为代表的新锐品牌们在销售底层逻辑转变后纷纷回归线下，元气森林选择了“赛马模式”，不同区域的诸侯们依据自己的职业背景在不同大区开始了自己的区域经销模式；钟薛高则立足自己的品牌定位，选择了现代流通渠道进行通路深耕；三只松鼠则在开店和关店之间反复试错……

这些互联网老兵们可谓是痛并愉快者，但这也是企业业务转型过程当中的必然之选。

翻开教科书，我们可以发现快消品渠道设计的本质是：经济上的最佳，通路成本最优的覆盖尽可能多的消费人群。当销区成熟后，所有的品牌商都希望通过提升经销商的经营管理能力，把品牌商从销售的职能中解脱出来，转型为品牌的管理者和经销商的伙伴。但是，问题在于目前所有诞生于线下的品牌商在渠道设计方面都是经历过最初的代理商模式到合伙人模式层层打怪的过程，大白话就是传统品牌商在销区经营能力方面已经积累了丰富的资源。Eg、格力对区域经销商售后IT网络服务入口的管理。

那么，我们的新锐品牌呢？

奉上一个渠道模式选择草图供参考：

很多人PS哇哈哈的联营体，但是哇哈哈也有营养快线的大单品的存在，而且销量依然还是百亿级的市场规模。这说明了渠道模式设计没有最好，只有合适的硬道理。

相信在资本和市场的压力之下，新锐品牌们会依据自己的原始DNA和各自所在赛道的特征给出自己的答案。

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