渠道管理：生意管理思路而不是销售管理思路

谈起管理，在TO C领域，大家主要在研究如何让商能扛更多货（Sell-in管理），如何帮助分销商带好自己的小弟（经销商）队伍，让小弟们进更多货（Sell-through 管理），最后，如何帮助小弟们更好的出货（Sell-out管理）。

在TO B领域，大家的视野都集中在客户身上，谁有客情关系谁就可以做我的渠道，只有客情关系的可以做一次性渠道（俗称白手套），有客情关系还有专业产品能力的可以发展长大期渠道。

可以看出，厂商对渠道部队的管理，非常类似对自己销售队伍的管理，聚焦的都是直接和销量提升相关的渠道销售人员的动作，这样的思路我们称为：销售管理思路。

渠道管理，还有另外一种管理思路，我们称为：生意管理思路。它从聚焦渠道销售人员的动作，扩展到从产品、渠道、乃至服务四个方面去织网围局：不仅仅是得到销量，而是得到客户，这样，才能在短期销量达成的同时还能确保长期销量的增长。于是，它会形成这样的一个销量计算公式：

首先，定方向：上这么多客户，怎么分类？哪些是我们的目标客户？哪些不是？为什么？

TO C领域，粗犷的划分方法是区域分类，大部分的厂商会对市场进行一到六级分类，一级市场是一级大城市，依次降解到区域中心城市、小城市、县级市场、镇级市场、农村市场等等，强势一般选择中心开花策略，从一级大城市逐次向下打穿，弱势品牌一般选择农村包围城市战略，从县镇市场、小城市向上包抄。你属于哪一类？

更精细的划分方法是消费者画像，比如我们曾经为某耐用消费品设计的消费者画像分类象限（如下图），把消费者分为四类：探索型- 懂产品追求更好的品质；好奇型-不懂产品但小资；谨慎型- 懂产品重实用；大众型- 不懂产品跟风从众；你的产品主打哪一类消费者？或者说你的不同产品系列分别主打哪一类消费者？

TO B领域，粗犷的划分方法是对客户按照横轴行业（头部、腰部和尾部）客户、纵轴区域分类，如果你已经走到了深耕，行业维度就会精细到子行业，而区域维度甚至会精细到一个市的区县。同样，在一级大城市的行业头部客户，和在区域中心城市的行业头部客户，以及在小城市的行业腰部或者尾部客户，需求有什么不同？你的产品或者解决方案最匹配哪一类客户的需求？

其次，搭平台：围绕不同的客户分类，如何重新匹配渠道和不同的内外资源，和竞争对手争夺，提高我们对于目标客户的渗透率？如何设计成功渗透后的客户锁定，真正保有客户？

确定了目标客户分类之后，我们需要考虑拿什么去渗透这一类的客户？我们又拿什么去锁定这一类的客户？

第一， 渠道：我们应该招募什么样的渠道？我们是否应该以客户为中心绘制渠道势力地图？我们是否应该匹配区域客户VS渠道势力地图重新布局我们的渠道？

TO B领域，拉出目标客户清单，围绕这些客户盘查过去三年有哪些渠道在这家客户中过标？谁的中标率最高？我们就不容易听信一面之词，招募不合适的渠道去开发这些客户。而且，匹配区域客户VS渠道势力地图，我们很容易看出我们的布局不当和薄弱之处，比如：

某IT业第一品牌盘点某市的渠道势力，一拉表就发现：医院和企业两大行业渠道覆盖严重不足，除H区外其他区域的覆盖也严重不足。我们只是抓住了一些重点区域和行业，冲到了第一的位置，但要保住第一的位置并且保持持续增长，下一步必须开发薄弱行业和薄弱区域。

TO C领域，拉出店面清单，匹配当地的新老购物商圈，看我们的店面分布，俗称商圈VS店面势力地图，当然零售店面的势力地图要精细的多，通常要标出商圈核心站点如公交站、地铁站位置，人流方向，商场的主门、主通道和人流方向，还要根据人流箭头的粗细程度来标识人流大小等等，来帮助我们判断我们的店面从位置、到数量上是否布局妥当，特别是我们有多少店面在黄金眼位置（即人流主通道、最容易识别看见的位置）等。

第二， 产品：不同类别的客户应该主推的产品/解决方案是什么？哪些产品是革新产品适合切入某类客户，哪些产品应该成为主流跑量产品？如何设计产品/解决方案抛物线，通过交叉销售从切入客户到锁定客户？

通常，我们的产品系列会有机头、机身、机翼之分，机头属于革新产品，非常适合劈开某个空白市场，或者迈向某类高端客户；机身属于主流跑量产品，也是我们的成熟产品，用来吸引和维护我们的主流客群；机翼是落伍退市产品，可以通过低价倾销或者捆绑销售去有针对性的击打竞品。同时，我们还要思考与产品匹配的人，即：哪些渠道只适合面对某类客户扛某类产品，哪些渠道可以全线产品全抗？

当然，最难设计的是产品/解决方案抛物线，TO C领域里面，小米之家是个很好的例子，小米为一个家庭如何成为智能家庭设计了一条产品链，让消费者欲罢不能，不断添加购买。在TO B的领域里面，就更加需要主动设计和推进这条抛物线，比如某IT公司的典型设计：第一阶段：从单一产品需求的切入到单一产品需求的最大化；第二阶段：从单一产品需求扩展到多条产品线需求并叠加服务；第三阶段：设计综合解决方案锁定。（不得不说，这条三阶段抛物线设计也同样适合TO C领域）

第三， 服务：你的服务设计是为了和产品配套，还是为了锁定客户？你的服务能不能帮助你的产品/解决方案展开抛物线形成锁定客户的产品链？

我曾经为某耐用消费品画过一个渠道的赢利模型如下图：

很明显，产品的购买频率低，而且对于渠道的忠诚度低，毕竟客户可以从A渠道也可以从B渠道购买这个产品，当然，对于厂商的忠诚度，可能通过营销上粉丝集群的打造，会相对拉高。所以，如果在一个产品或行业的上升期，渠道跟着厂商混靠有货就能挣钱，但一旦这个产品趋于饱和，这种有货就能挣钱的黄金时代就会一去不复返！在TO C的耐用消费品领域，家电业在九十年代末两千年初就经历了饱和后的巨大渠道震荡；PC行业紧随其后，在2012年开始迎来了饱和期，目前还在残酷的渠道洗血调整中。另一个开始面临饱和震荡的行业应该是业。

这种残酷的洗血震荡，伤害的不仅仅是渠道体系，也是厂商的销售体系和销量。因此，未雨绸缪，设计正确的服务产品和服务方式，帮渠道建立忠诚度和购买频率双高的赢利模式，并且通过这种设计打穿对客户的产品链锁定，才能实现真正的围局：得到客户，而不仅仅是得到眼前的销量。

比如：海尔，九十年代末期在白电业杀出重围靠的是什么？服务！海尔的服务体系和服务赢利模式至今有口皆碑，有多少厂商像海尔这样把服务延保卡的销售贯彻和坚持的数十年如一日呢？要知道，服务延保卡，不卖，收入是零，卖就是一份收入，而且匹配管理完善的服务体系，带来的可能远不止服务卡这个收入。

第四， 营销：匹配目标客户分类的客户购买旅程是什么？如何在客户购买旅程的每一个阶段去设计影响点？整个营销的设计是为了促进一次性交易还是不断购买的交互？

交互式营销流程的第一步：刺激客户唤醒需求；第二步：给予客户信息，帮助了解；第三步，让客户放心、安心购买；第四步，保障客户使用上易用、好用，这四步每一步我们都在营销上设计了触点吗？我们设计的触点能够满足每一步客户的需求吗？

交互式营销流程的设计，大可以放大到所有触点的统筹规划，小可以落在每一个市场营销触点设计里，比如：我们经常在渠道搞的促销活动，如果你的目的是交易，那么你的设计就是投入了多少促销费用，带来了多少销量。如果你的目的是交互，那么你的设计就会是看：

A. 覆盖：品牌知名度-多少客户知道了我们？（TO C可以通过促销现场设摄像头或红外感应点人头-覆盖了多少消费者），品牌美誉度-认不认同我们是好品牌？（可以设计现场答疑和问卷来了解）

B. 信息：采集更多的客户，丰富渠道客户数据库，为促销后渠道和客户的持续互动打基础（比如通过现场填客户信息采集问卷或者需求调研问卷送小礼品等方式获得信息）

C. 销售：卖了多少产品和关联产品

D. 服务：卖了多少服务卡或者VIP卡，有没有设计老客户回访机制，有没有鼓励老客户带新客户来的机制？

可能有人会问，圈定目标客户，围绕客户布局渠道，毫无疑问是渠道管理的，但是产品、服务体系设计甚至营销体系设计，是不是超出了渠道管理的内容？应该归属于公司战略部分，具体执行实施也是公司产品部、服务部和营销部的事？

可以说，是的，我们渠道销售部决定不了我们背后的产品、服务和营销体系，如果能从公司战略层面统一设计、打通和推进这套体系，会更事半功倍！

也可以说，不是，公司一定会有产品、服务和营销体系，我们渠道销售部需要知道如何去整合这些内部资源，对外部-渠道提出什么样的要求。难道包装产品、和提供服务，仅仅是厂商的责任吗？如果市场是厂商和渠道共同的市场，那么渠道是否有和厂商共同经营市场的责任呢？

总结：如果我们希望从获得销量走向获得并长期保有客户，那么请从渠道管理的销售管理思路迈向渠道管理的生意管理思路，打造一个系统性的围局平台，这个平台上整合了渠道、产品、服务和营销，只有这样的平台，才能带领整个渠道体系渐渐摆脱短期销量的压力，获得长期销量的保证。

——作者：齐洋钰（本文首发于公众号齐文徐说，不得转载）