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三年产品运营方法论（上）：加入一个新项目，运营如何制定工作？

由于新团队新产品都处于从零到1阶段，发挥性、创造性相对于前两者会有更多空间；而我本人对于新产品运营有三年实战经验，这里我会系统性地总结，我对于该阶段运营工作的学习，希望为你带来启发。

在互联网行业工作，跳槽通常存在三种状态：

前萝卜离职，空缺岗位；
某项目处于增长期，岗位扩招；
某公司新项目成立，空缺岗位。

前两者多受项目当前状态（项目状态是指：当前产品已渡过早起搭建阶段，处于增长、成熟、半衰期、衰退期等阶段）影响，新进入者多是专人专岗，按项目进度发挥专长，做好本职工作。

而后者，由于新团队新产品都处于从零到1阶段，发挥性、创造性相对于前两者会有更多空间；而我本人对于新项目产品运营有三年实战经验，这里我会系统性的总结，我对于该阶段运营工作的学习，希望为你带来启发。

一. 做好竞品运营调研，找到产品北极星

一个新项目的发起和后续工作上的部署，运营少不了要主持和参与众多环节；这里，我归纳了几个产品重要里程碑节点，一起来看看一款新产品是如何顺利诞生的。

1. 产品立项：调研 — 竞品分析 — 产品定位

拆解：当公司发起一个新项目后，团队需着手通过对市场、竞品进行系列性的调研分析，来评估最终是否值得进入，主题思想线：为什么要做这款产品？现在市场环境如何？我们何如切入？

一般来说，产品立项主要是由公司或者老板来定，竞品调研主要由产品经理发起并主持；但我建议，对于竞品的调研可以拆分为两块，产品负责竞品市场、产品架构、感知、用户等产品层级的调研分析；运营可对竞品的、新媒体、活动等运营维度进行调研分析，双方的调研结合，能构成一个对于竞争对手动态走势的分析。

其次，产品处于不同阶段，就会有不同阶段的战略定位（目标与使命），所以，当我们完成调研分析后，需要为早期阶段的产品找到一个北极星，团队围绕这个北极星，去把控产品开发、UI设计、运营等工作不偏离主航道。

通常产品定位是通过敌弱我强的打法来制定，关于这块的思路，可以通过我之前一篇《运营迁跃：产品微创新的两个方法准则》一文中提到的用户体验要素评分法则来参考制定，这一点不做叙述。

找准产品定位后，团队需要通过slogan（一句话，最好不超过8个字）对外突出这一点；对于产品slogan的制定，有七个评断要素，可以围绕这几个方向，进行头脑风暴。

属性定位策略：根据产品的某项特色来定位。如雷达表宣传它“永不磨损”的品质特色。
利益定位策略：根据产品带给消费者的某项特殊利益定位。如高露洁突出“没有蛀牙”的功效。
使用定位策略：根据产品的某项使用定位。如“要加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料把自己定位于增加体力、消除疲劳的功能性饮料。
使用者定位策略：这是把产品和特定用户群联系起来的定位策略。它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感觉。如“太太口服液”定位于太太阶层。
竞争者定位策略：以某知名度较高的竞争为参考点来定位，在消费者心目中占据明确的位置。
质量价格组合定位：如“海尔”家电产品定位于高价格、高品质，“华联“超市定位于“天天平价，绝无假货”，“华宝”空调定位于“高贵不贵”。
方式定位：这是将品牌人格化，把品牌当作一个人，赋予其与目标消费群十分相似的个性。如百事可乐以“年轻、活泼、刺激”的个性形象在一代一代年轻人中产生共鸣。

须知，slogan是产品品牌定位，而非产品宣传口号，品牌定位通常作为产品北极星，是挂在上方的，引导团队的工作方向，通常时间跨度长，且不轻易调换；例如在互联网行业，很多企业会调整产品slogan或品牌LOGO，来定位下一步战略，但一般都是三五年之久。

而宣传口号通常作为运营的策略，通过活动、文章等形式对外扩散，将当前产品解决的痛点、我有他无的特色等编辑成一句口号，是可变更、调整、替换的。

2. 产品定审：产品原型—评审—UI视觉设计-评审—进入研发期-技术交付

确立产品定位后，团队工作将进入到紧张的研发周期，这个阶段，主要有产品及UI发起主持，运营主要是参与讨论，最终来确认产品交付形态。这里不做详细叙述。

二. 运营风暴，设定里程碑事件

运营定期：1.0版本冷启动-2.0版本PMF建设-3.0版本市场增长-4.0版本商业付费

在产品进入研发期阶段，运营的重心应对产品交付后的工作进行头脑风暴；并制定周期性运营计划；计划最好以产品生态周期为坐标，以季度为单位进行拆解，不易短视。

其次，制定运营周期计划的思路往往是一环扣一环，就像漏斗一步步引导用户-下载-安装-注册-使用一样，让用户流进来；运营周期计划的主题就是在产品身上搭建有温度的血脉，通过营销-渠道–活动-收费等，让用户流动起来。

（图片涉及产品，无法实例展示，仅做参考）

应当注意细节，例如产品早期营销以先免费后续再收费作为起始点，那整个营销的思路就应当埋一条暗线提示，以免后续突然收费出现大范围流失或者口碑折损。

运营周期计划框架搭建起来后，需要思考，完成这个主题要先完成哪些不可或缺的重要步骤，拆解下来制定运营里程碑事件；事件可列为产品某阶段增长指标、重大活动或运营某板块体系建设等；参考案例如下：

（图片涉及产品内容，无法实例展示，仅做参考）

例如，产品计划6月后进行商业模式尝试，那有多少用户才有意义进行商业行为？所以，六个月需要做到多少用户？产品需要支持到哪些功能？付费营销活动怎么做等等，这其中必然包含许多关键节点，这些节点就是运营在6月后完成KPI的重要里程碑事件。

三. 运营武器，用表格让战略落地

通过运营周期计划和里程碑事件，可以明确得出对于处于不同阶段的产品，运营都有不同阶段的策略重心，随着运营工作的不断增加和业务目标的不断深入，我们还必须制定出完善运营周期表，来把控运营方向。

产品基础运营工作：包含软著、应用市场注册、产品FQA、新媒体账号等基础性工作；
产品冷启动阶段运营工作：包含运营活动、渠道筛选、商务合作邀约、内部资源整合、付费推广计划、产品PR、新闻稿等建设性工作；
产品PMF验证阶段运营工作：包含制定运营工作框架（渠道、活动、新媒体等）、运营后台建设（AARRR模型、漏斗模型）等流程化工作；
产品增长阶段运营工作：包含用户分层、老拉新、留存促活、用户标签等体系化工作；
产品商业阶段运营工作：包含：会员体系、付费营销周期活动、分层维系、漏斗优化等标准化工作。

运营执行层面相关表格等细节，在本章末尾就不做解析了，一般包含运营日常工作表、活动排期表、用户反馈表、分析表等等。

本课题仅围绕产品整个生命周期的不同阶段，分享运营层面上对应不同阶段的策略规划为主题思想；关于落地执行层面的相关细节，我将同步以另一主题形式进行，例如运营第一阶段：产品冷启动，可在我的《撬动产品增长线（1）：0成本1月拉新2W，我是这样完成冷启动》一文中查看。

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