今天主要聊聊销售业务本身管理过程中常用的一些模块。

为了便于理解，主要是按销售部门的日常作业逻辑进行拆解，并着重聊聊这个过程中需要销售管理者重点关注的几个部分，比如阶段指标制定及拆解、潜在客户分配机制、销售sop落地及进化机制、销售动作落地监督及保障机制、质量监督机制、阶段复盘机制、指标达成保障机制。

当然，以上这些只是对现有模式的修修补补，即便做的再好再完善，也很难出现革命性的进步。所以，有追求的企业，在将现有常规模式完善到一定程度后，就需要花大精力去进行新的销售模式创新，比如当年的互联网+，电子商务，还有现在如日中天的直播带货等。毕竟，原有销售模式再完美，囿于辐射面及销售效率的限制，比如，一个线下门店每天的生意再火爆，一天的销售额也不会高到哪里。但直播平台则会瞬间放大无数倍，提升销售效率也是必然。很多人认为销售模式创新需要的资源太多，这是老板的事情，但即便如此，销售管理者也是这件事的核心推动者，创新才有意义，所有墨守成规的结局都注定是走向消亡。

第一，阶段指标制定及拆解。

虽然稍微正规点的公司基本上每年都会制定比较严谨的年度预算并通过董事会审批，里面也会有每个月明确的具体指标，但考虑到环境多变，不可控因素较多，所以，在销售指标落地的实际过程中，销售负责人通常也会被授予一定的独立制定或修改阶段销售指标的空间，通常是自然月，然后再按各种方式进行拆解，具体到、产品、团队、人，具体到月和每周等。

销售目标制定具有较高的技术含量，制定的过高或过低都会带来众多问题，合适的指标必须是有合理的依据及合理的资源，这样对销售而言，才不至于变成谁为难谁的工作。这也是销售管理的基本前提，很多销售团队出现重大问题，根子上的原因经常是指标与对应资源配置完全不匹配，导致指标达成率极低，对于销售团队而言，连续三个月及以上完不成任务，或阶段指标达成率低于50%。后果基本是灾难性的，销售管理层绝对不要忽视一线销售们达成目标的责任心和荣辱感，连续的完成极低，对销售一线的信心打击是致命的。如果此时公司决策层不及时做重大调整，比如调整指标，带来的后果也往往是灾难性的。

但现实实操中，真正懂得制定合适指标的领导不足10%。

所有科学的销售指标制定基本前提都是公司利益最大化，所以，指标制定绝不是越高越好，也绝不是越低越好，到底什么是最合适的？需要看当下团队的承接能力，潜在客户的实际贡献能力，团队的士气（同等条件下，仅靠士气高涨就能直接带来的额外收入，占比30%以上完全不是问题）。

举个例子，某公司在北京国贸开了一家新校区，面积五六百平米，由于地处CBD，每月场地租金高达20万，加上人力、市场费用及其他各项运营成本，每月就小50万；所在行业毛利率在55%左右，这样，单纯以这个校区来说，每月业绩需要达到100万左右才能保本。所以，老板给国贸校区定的任务就首月80万，校区负责人有两个月准备期，团队组建完成后，校长核心关注人员培训，每天各种培训，然后个人也很实在，把80万任务分给校区五个销售。结果第一个月只做了不到十万，销售们一看挣不到钱，陆续离职，然后校长招聘培训分标，就这么折腾了小一年，整个校区愣是没起来，前后换了三四茬人，单月业绩最高不超过30万；一年净亏损三四百万，老板也处于绝望的状态，打算关掉这个校区。做决策前电话找我咨询这事，我说，你忽视了一个很重要的点，新销售团队信心建立的过程，接下来需要从两点入手，国贸校区销售招聘薪酬可以灵活点，适当高一些，找一些愿意干的，即便是看在底薪的份上也不会轻易离职，咱们先把团队稳下来；接下来做第二件事，接下来几个月，国贸校区每月指标定20万。那个老板朋友很震惊，我每月成本都大几十万啊，这还不赔死？我说，你之前一年定八十或一百万也是白定吗？所以，老板决定听我的，最后尝试一个季度，不行彻底关掉校区。

新团队给的薪酬比较高，指标又低的令人眩晕，甚至很多其他校区的人也想申请去国贸校区挑战一把，要知道，一个月前国贸校区还是人见人怕的巨坑。之前老板也想调几个老销售过去撑撑场子，结果这些人宁可辞职也不去。为啥？国贸那片竞争惨烈，任务又高，傻子才去！

降标当月，国贸校长在接到这个指标都是怀疑自己看错了，我跟那个朋友说，你再做个额外激励，单月产出超5万的，超10万的……分别奖励多少。反正也不在乎多赔点了，再说也是事后奖励，完全没啥风险。

结果，指标定20万的当月，实际完成了60多万，次月过百万。那个老板朋友激动的不行了，觉得很神奇，其实这有啥呢？一个是尊重人性，另一个就是一定要给新销售团队信心建立的过程，也就是所谓的预先取之必先与之。

你见过哪个信心满满的销售团队业绩很差？同样，你见过那个濒临崩溃的销售团队业绩很好？对于销售团队而言，完成指标的信心就是整个团队的魂。得之，神采奕奕，缺之，失魂落魄！

这个案例最后的结果是，团队稳下来了，单校区也盈利了。

这个体现的就是定指标技术的魅力，其实特别简单，但很多老板或领导就是不开窍，生怕定低了自己受委屈。

暂时的小委屈不愿意受，结果往往让这些老板们受大委屈。

第二，潜在客户分配机制。

现在有很多越来越先进的客户分配及管理系统，比如，有的系统可以实现在线客服软件和SCRM完全融合，具体流程如下，

首先，客服聊天软件与SCRM自动融为一体，聊到即入库。在线客户获得新潜在客户后，点击提交，该潜在客户便自动进入SCRM新增客户池，系统会根据聊天记录核心关键词自动为该潜在客户打标签及质量评级。

接下来进入第二步，新增潜在客户实时精准分配。系统根据企业设定的分配规则进行分发，系统现在可以初步实现的是，不仅是每天给哪个销售分几条新增潜在客户信息，而且还可实现另一种更精准的匹配：新增潜在客户可以分级和打标签，销售团队成员也可以根据工作开展画像及实际转化结果进行评级和打标签，比如某销售擅长针对宝妈类客户，某销售擅长跟进中年大叔类客户，系统把新增潜在客户和销售团队成员按标签进行适配以获取最大可能的销售转化率提升。

接下来进入关键的第三步，过程监控及分配纠偏。这点是系统特别令人欣慰的地方，比如，我们要求销售必须在五分钟之内进行新增潜在客户回访，否则进行处罚，但单靠人盯人，特别难实现，但这对系统而言只需要一个小设置而已，5分钟之内未回访的新增潜在客户会自动重新分配，同时把未及时回访的顾问自动降级并进行上报；原来我们要求顾问在对新增客户进行回访后必须在20分钟提交反馈，靠人也很不靠谱，但对系统而言，也同样极其简单，不仅文字反馈，电话沟通过程还可以自动录音，并配有自动质检机制，遇到敏感话术会自动报警。就听录音这事，之前可都是各种人工抽检，听得质检员都快失聪的节奏。

现在这种销售系统，大企业自己研发，小企业采购三方平台，基本上都可以实现。当然，不一定能完全达到上面我期望的要求，但基本都是在朝这个方向进化，这也是让我倍感欣慰的地方。

第三，指标达成保障机制。

现实工作过程中，经常会遇到这样一些场景，每次大领导跟销售负责人对话时，这个月能不能达标啊，有压力的销售负责人通常会说我尽力，或最近是淡季或最近是潜在客户信息质量差……

这样的回答，通常让大领导完全没底，甚至是绝望。

潜在客户数量及质量同时达标的前提下，销售业绩能不能做到必然达标？能不能把销售业绩做成化学方程式那样的必然产出？就比如适配的氢气和氧气在燃烧情况下必然会产生水。销售动作有没有可能也做成这样？其实是完全可以，把销售过程的核心环节完全拆解并做好质量保障机制，确保每一个销售步骤达标，当然也给予适度的变量空间，以及保质的工作态度，必然就能达到相应的产出。简单说，团队所有人所有销售关键环节都达标，团队态度也没问题，这个时候，该团队一定资源的产出基本可保障的。尤其大规模销售团队，这种结果基本比较稳的。

说说未来的电销机器人系统，估计很多人都接听过，越来越成熟，无论声音还是，假以时日，完全可以替代真人销售。同时根据大积累的各类算法不断进行迭代和进化，完全不存在态度问题，也完全不存在疲劳问题，再加上本身学习进化能力很强。给这些机器人相应的潜在客户数量，质量基本持平的情况下，产出基本也是平稳的。相信未来自动销售系统的业绩占比会越来越高。

第四，简化销售过程本身及售后等工作。

这块内容最近几天的专题反复在说，不再赘述。

严格来说，销售人员应该只做跟销售直接相关的事情，但很多公司，销售人员，一个合同审批都能走上一周流程，除此之外，售后的工作也极其繁杂，这严重影响了销售人员开展销售业务本身。

销售团队只做销售相关的工作或跟产出最直接相关的事情才是最科学的安排，也是最聪明的安排。

哪个老板不希望销售团队多收钱呢？那就请快点从销售团队拿走那些极耗精力但又不创收的事吧！