今天要分享的主题是“B2B销售业绩管理”，一句话概括主题思想就是：把销售业绩的完成，变成一个可控的行为。

这句话有2个关键词：

第一，行为。因为单纯的数字是无法管理的，但你将其变成行为，也就变得可视化可控制了。

第二，可控。管理权利必须可控，否则不足以谈管理。

搞好业绩，靠什么？

1.将销售业绩变成可控行为

去年一个销售找我说：“崔老师，我今年的业绩完不成了。我去年是公司销冠，完成业绩是1058万，一共做了260个单子，一个单子平均4.07万，但有效工作日是230天，平均一天要做1.13个单子。”

我问他：“你一般跑几次能做成一个单子？”回答是“怎么着也得4-5次”。

我们按跑成一单要4.5次来计算，平均一天要见5个客户，等于跑5趟。这是非常累的，并且时间也比较长。

我又问他：“你为什么说今年完不成？”他说：“今年的任务是1500万。我可以不休息，但客户不行，我不能大半夜去见客户。”

我们还是按今年有效工作日230日，4.07万一个单来算，他今年要完成369单，平均一天要完成1.6单。依旧按照见4.5个客户完成一单，他一天得见7.2个客户，最起码跑7趟。

我接着问：“所以，你就断定自己完不成了？”回答是“确实完不成”。

我追问：“既然确定完不成，为什么要定1500万？”他回答说：“今年空降了两个销售总监，来之后二话不说将所有销售人员的任务翻了一番。还说因为我去年是销冠，所以只翻了50%，给到1500万的任务。”

我说：“销售任务翻番可以理解，但这两个总监告诉你怎么完成了吗？”回答是：“就一句话，‘撸起袖子加油干’。”

如果这样的话，是个人都能当总监。这其实也是很多销售总监常犯的错误：拿着口号当策略。

这就是我们说的，无法把一个销售业绩变成一个可控的行为。

2.抓住关键，重点突破

我再讲一个与之相反的案例。

我刚开始做销售时，跟的一个部门经理很年轻，但我特别佩服他，因为他有一个特点，总能快速在众多事情当中判断出哪件事情是最重要的，然后只做最重要的事。

每次他将最重要的事情做完后，整个事情也就完成百分之七八十了，关键是并没有耗费很大的精力。

有一次我们在北方区办公，正好有一段时间北京分公司业绩特别不好，老大一着急就开会（可能是很多老大的“特点”），关键还开得特别让人讨厌——每天早上6点开会，这意味着大家要四五点起床往公司赶。

我的部门经理参会两三天后跟我讲，这样肯定不行，得想办法把业绩提升上去。

紧接着他就干了一件事：让销售人员，尤其是新来的销售人员将正在攻关的客户拉到公司来，他从集团请专家到公司与客户做现场沟通，每周四做一次，没过几个月业绩就上来了。

他为什么能够立马找到解决方案？

他观察到北京分公司之所以业绩差是因为新招了很多员工，新销售普遍有个特点：跑客户很勤奋，但一到关键节点就不行了，攻不下来。

他的解决方案明显是抓住事情重点（关键），在重点上下劲儿，攻克难点。听起来好像很容易，道理也都知道，但真正能做到的还是少数。

大部分管理者有个特点，就是每件事都做一点，来提升自己的安全感。

于是，一到年初布置任务就是什么十大策略，二十个必须要做的事情，三十个重点工作。

但是，不得不说，这实在是最差的做法。

做销售管理确实是一项较难的工作，主要有以下3个难点：

第一，销售的大部分工作场景都在外面，你不可能天天跟着他观察他的工作状态，所以管理起来会比较困难。

第二，销售是帮“贼人”，比较难对付。他们的主要工作就是“搞人”，不但要搞客户，还要搞管理者。

第三，销售管理者日常事务太多，见客户、开会、分析事情……一样不落，每天都是各种各样不确定的事情，这些事情占用了销售管理者大量的精力，耽误了重要事项，更加不知道什么事情是最重要的。

回到我刚才说的这个经理，他工作其实很轻松。但是，业绩一直做得非常好，关键是他知道如何抓重要的事情，知道去攻克影响业绩的重点因素。

这也是我们今天分享的一个重点。

业绩管理的最大问题：结果与措施之间建立不起联系

1.管理者不是做所有的事情，而是做重要的事情

如果你是销售管理者，请你站在管理的角度找到一条管理策略，这条管理策略有以下要求：

第一，销售部门能够独立完成，或者大部分能够独立完成；

第二，职责范围内可管理；

第三，确保本年能完成。作为销售管理者，能不能干三年不好说，先把今年的业绩完成再说。

需要注意的是，大家说策略的时候一定要说得很清晰，不能是一个很模糊的概念。

你们无论想出什么样的策略来，要思考这个策略是怎么想出来的？你的依据是什么？逻辑是什么？

有人说一要重点关注，二要重点资源支持。那我想问下：“我们应该重点支持那些有希望的还是没希望的项目？”

站在项目和订单的角度，我们应该支持那些有希望的项目。

首先，我们总是习惯于一到年底就开始把有希望的单子堆到一起，然后开始抢这些有希望的单子，但这些有希望应该交给谁做去？

再有，我们说要今年完成任务，你现在增加销售人员，假设培养周期是半年，你觉得到年底才培养出来，对今年的业绩改善有帮助吗？

回到案例本身。萧易（一名销售管理者）当时做汇报时，我在旁边，将整个谈话完整记录了下来，因为我觉得站在管理角度来看，这是一个特别有意义的事情。

回来之后我把它写成文字，也没告诉任何人，我就想看看到年底会是什么情况。

结果是，萧易年底没有完成业绩，最终离开了公司。

这是一个三输的结局——公司失去了一个好销售，肖易失去了一份工作，业绩还没完成。

实际上，萧易做了很多工作，也采取了很多策略，如下图所示：

对此，我拎出来几个简单讲一下。

关于业绩双重计算，以加大对销售的刺激这一点，是销售管理者喜欢用的一个招数；

关于参与行业研讨会来抓线索这一点，半年已经过去了，如果再从线索入手的话，单子可能都完不成，因为2B销售周期长；

关于辞退人，本没有问题，但需要考虑新员工的培养周期；

还有日会，大家有没有发现，管理者业绩一完不成就开始进行三个套路：天天开会，让销售下一线，天天对着销售喊“多跑跑，多看看，多听听，多想想”。

关于日会这项策略，我最近正好遇见一件事和大家分享下：某销售部门经理每天早9点开会直到12点才结束，也就是说，销售只有半天时间去做销售工作。

听到这儿你们可能会觉得部门很大，确实需要管理。但事实上，整个部门加上这个经理也就三个人。

所以，日会到底怎么开，是每一个销售管理者需要认真思考的一件事。

接着说案例。当我们仔细分析这个案例会发现，萧易最大的问题是：在他想要的结果和施行的措施之间建立不起连接。这也是最本质的原因。

简单说就是，他不知道做哪一件事情才能完成业绩。

大家记住，管理者不是做所有的事情，而是做重要的事情。这就是我一开始就讲部门经理案例的原因。

但是，很多管理者就是喜欢做所有的事情，就像萧易。

结果就是，当出现问题的时候，他找不到问题，找不到方案，找不到重点，找不到衡量，自然完不成业绩。

站在管理角度来讲，你找到重点，可能失败也可能成功；但什么都做，注定失败。

那为什么很多人总是要什么都做呢？因为这样会让自己觉得有安全感。

2.业绩管理的3个问题

销售管理过程中的最大困惑是什么？业绩管理的问题出在哪里？通过对67名销售管理者进行调研，我们将得到的反馈梳理后发现可以归为3个问题：

① 指标单一，只有业绩指标

我问大家，你现在客户数指标、商机数指标、行业场场景指标、团队成长指标和你的三个亿之间是一个指标还是多个指标？这些指标之间是不是应该有个逻辑关系，有不同的分支我能理解。

② 指标之间没有清晰的因果

业绩翻一番，做大客户，招聘40个销售，这其实是一件事儿。但是背后的逻辑关系是什么？即怎样完成业绩翻一番，是通过做大客户完成，还是通过招聘40个销售来完成？

你想不清楚，就说明你的指标之间没有清晰的因果。这是一个很大的问题。

我曾经给一家电器公司做培训，它的战略叫做“巩固优势，抢占高端市场”，可以说很清晰了。但是当我问他们“结合你们的战略，你们在业绩指标当中是如何体现高端这个词的”时候，却发现竟毫无体现。

也就是说，我分别卖出中端抽油烟机和高端抽油烟机，回款都是一万，这在公司内部是体现不出区别的。这样的话，大家肯定都想去中端货，因为更容易更好啊，那抢占高端市场的事儿谁去做？

③ 指标来源混乱，数出多头

各个部门都给你出指标，出完之后什么都不知道。

以上就是这是我们调研销售管理者时发现的的问题。简单说就是，有指标，但不知道怎么完成，其实就是没有逻辑。

3.销售人员对管理者的诉求

当你给一个销售部门或一个销售人员一个数字指标时，比如让他完成一个亿或者1000万的业绩，请问你是希望他完成1000万，还是希望他按照你要求的去做？

如果你希望他完成，你会发现你这个希望毫无意义，因为下面的人根本不知道怎么去完成这个业绩指标。既然完不成，他们很可能想怎么做就怎么做，做成啥样是啥样，你的希望对他们而言根本无所谓。

但事实上，销售人员也想完成业绩，关键是他不知道怎么去完成。

我们还调研了1000名销售人员，只问了一个问题：你认为销售管理者对你业绩完成的帮助是什么？得到最多的答案是：没他们，干得更好。

看完调研答案后我们又问了这1000名销售一个问题：你们希望销售管理者做什么？

得到的答案是：告诉我做什么，而不仅仅是告诉我要什么。

这其实也是销售人员对管理者最大的不满：只告诉自己要什么，却从不说该怎么做。

所以，问题的关键就在于，作为销售管理者，你要告诉你的销售人员该怎么做，然后让他们按照你的要求去做，这样才最有可能完成任务。

什么意思？销售管理者经常销售们一个数字，却很少告诉销售们具体应该怎么做，有点像李云龙式的管理方式——不管你们如何完成，我只要一个结果。

但是，如果只要一个结果的话，管理者当得岂不是太容易了？

再说一个真实的案例。

去年我去新疆在乌鲁木齐做一个培训，当地一个在大公司待过且江湖经验十分丰富但纯关系型销售的代理商老板和我聊天，他说：

“崔老师，其实我对我手下的兄弟们要求很简单，就三件事——

第一件事，把客户拉出来，剩下事交给我；

第二件事，把我带到客户老板的办公室去，剩下的事交给我；

第三件事，我们的方案能够打动客户。

可是，这帮销售做不到，你告诉我为什么？”

大家觉得核心问题是什么？是只下任务，不给方法，对吧？

站在销售管理者的角度来看，管理分为两个部分，一部分叫经营管理，一部分叫能力管理。两个部分缺一不可，甚至不能偏废。

所谓经营管理，比如说你今天让他跑10次，一天跑10个客户，每周开例会，这都叫经营管理。

所谓能力管理，比如说你让他把客户拉出来，你要告诉他怎么拉，否则他不知道怎么把客户拉出。你老是给他一个要求，不告诉他怎么完成，他当然完不成了。

但是，管理者经常出现这种问题。

以上就是今天的分享。

内容来源：2021年9月11日-12日，BAI资本和高维学堂联合主办。

分享嘉宾：崔建中，高维学堂常驻导师，价值型销售方法论创立者。