1.COO的工作就像打造公司的引擎   － 运营一家公司比设计和生产一款产品难得多，你需要具备一种能力，让不同背景的非理性的人们，享受每天在一起工作，而不会发疯；   － 公司的运营就好比从一张图纸开始，如何设计和完成一个强大的引擎；一开始这个引擎是勉强组装起来的，看起来很复杂，很丑，而我们要让它变得漂亮，简单，强大，变成一辆谁都可以开的很酷的跑车；   － Warren Buffet 巴菲特说过，“ Build a cmpany that any idioit can run, because eventually they will. ” 将你的公司打造成傻子都可以管理的公司，因为总有一天你的公司会落到傻子手里。   2.如何运营－从管理Output开始   － 关于运营，写得最好的，也是关于运营唯一的一本好书，是前Intel CEO Andy Grove的《High Output Management》高产出管理；COO的工作简单来讲就是管理产出，真正衡量公司发展的指标；   － 一个好的管理者，不仅是要让自己的部门有高产出，而且要有影响相关部门产出的能力，包括产品部分和市场部门；   －初创公司的COO，工作事无巨细都要负责，包括前台如何接电话，日常管理，客服及打杂，听起来头衔很大，但杂事很多。   3.COO的具体职责和管理策略   － 简化目标 Simplify：很多时候，公司日常的管理工作很繁杂，不容易分清哪些是感冒头疼，哪些可能是致命伤，管理者很容易迷失在其中；COO的首要职责是将公 司战略目标具体化，量化，简化；只有极端简化的具体目标才会让每一个员工都明白，随时保持同步；一旦目标量化而简单，人们就不再有理由找借口而不负责任。   －任务清晰化 Clarify : 在有了简单和量化的目标之后，在执行的过程中，要不断地问团队问题，让目标和任务清晰化，确定公司的核心竞争优势在哪儿。建议每天列1－4个要解决的问题, 从最重要最难的问题开始。   －分配资源 Allocate resource:  COO的一个重要职责是资源分配，根据各部门的需求变化快速调整人力及各种资源，确保关键资源的最优利用和重要目标的进度达到预期。   － 步调一致 Consistent voice:  COO还有一个常常被忽视的职责是确保各个部门的目标和执行步调一致，这个其实不是很容易做到，需要很好的协调机制，要特别注意。   － 敢于放手 Delegate: 在日常管理工作中，要敢于放手，前提是清楚地知道哪些工作是有重大影响的，要规避风险，自己要完全承担责任；哪些是影响较小，可以大胆放手让团队新手得到 锻炼；建议每天对要完成的任务先做一个影响力分析，然后决定哪些自己承担，哪些可以放手。   － 善于用人 Team: 这里有个形象的比喻 barrel & ammunition 大炮和弹药，通常能干的人可以分为2类，一类好比打仗时用的大炮，很宝贵，另一类则好比是弹药，也不可少；但如果大炮数量太少，弹药太多也不能发挥作用。 大部分员工都是弹药，而不是大炮。那么如何发现大炮型员工呢？他们的一个特质就是工作承受能力会不断延伸，上升空间很大；还有一种特质是善于自发跨界合 作；这2点是典型的大炮型人才特质，要细心发现，及时提升。   － 保持聚焦 Insist on focus:  保持聚焦说起来容易，其实做起来很难。Peter Thiel当初带领Paypal团队的时候，要求高管团队每个人聚焦一个目标／一件事情，大家一开始都不理解，不接受。其实强调聚焦的好处是促使核心团队 的每个人都去集中精力解决那个最难的A＋问题，而不是在精力分散的情况下，人们大多会选择的容易一点的B＋问题；长期这样，A＋问题就会永远得不到解决， 公司就不会有大的突破。   － 衡量指标和透明度 Metrics & Transparency:  公司的发展都要有具体的衡量目标，并在公司内保持高度透明，及时沟通，包括公司董事会的决策，员工大会的报告等，都要及时告知员工，保持透明。会议室的 透明也很重要，建议尽量采用玻璃墙的会议室，这样减少员工们的被排斥感，不会觉得他们完全被排除在决策层之外。   － 饮食和办公室 Food and Office:  大家通常会认为工作午餐和办公室是小事情，其实这远比我们预期的重要。 如果公司提供的午餐很糟糕，员工们在下午上班时交谈的大多是抱怨和发牢骚，而不是把时间用在自发的头脑风暴式交流上。办公室也很重要，它的设计往往会影响 公司文化和工作效率，一个让人喜欢的工作环境会有益于提升创造力。   4.结束语：   COO有可能是公司最忙的人，要面面俱到，永远有问题要解决，停不下来。享受挑战和解决问题的人才适合做COO。当你觉得自己每天忙得人仰马翻，事情永远做不完，可能凌晨2－3点还在写邮件，不要觉得奇怪，你可能正在做一个好的COO。